但我们看到，进入了爱华仕箱包与叶茂中营销策划机构合作的第4个年头，从04年开始爱华仕就开始试水KA卖场，虽然成绩平平，但摸爬滚打四年也算有了一些市场基础，内销业务举步维艰连年亏损……总裁李建明如鲠在喉。外贸乏力但整个箱包内销市场还是大有可为的，只是一直以来爱华仕用不适销的产品和思路在运作这一市场，其实最适合爱华仕的发展策略就是统一行为与路径“将规模成长进行到底”--在尽量短的时间内通过量的积累实现品牌质的变化！等到规模成长达到一定量，积聚了品牌力及多方资源以后再去实现价值成长的长远目标！
用李建明的话说：“箱包在KA中的整体排面在增加，但爱华仕却在缩小”！
树榜样型的大市场
爱华仕的主要竞争对手如威豹、亨得利、卡拉扬都是通过10多年对市场的耕耘和培养才取得了相应的成绩，并且呈现出三种发展趋势--
商务、旅行市场的高速发展有力拉动箱包市场的发展：据2008年11月，作为一个后来者，爱华仕必须要突破常规思路
爱华仕当时的前路和退路都似乎被浓浓的大雾笼罩着伸手不见五指，年复合增长率达到25.9%，爱华仕为什么会陷入这样的困境？此时只有清醒的洞悉到市场真相，找到箱包市场真正适合爱华仕的市场机会，才能拨开迷雾找到出口！
找到销量受阻的症结即找到销量提升的发力点
自营和经销两个方面的通路受阻，成为阻碍爱华仕的销量提升、实现品牌目标的重要因素--
自营通路受阻的原因：
但是，我们从爱华仕随后的行为和动作来看，爱华仕其实一直在用着“价值成长”的双脚在走这条“规模成长”的路上--
不盈利→产品提价→竞争力下降→销售受阻→库存增大→盈利能力差
经销通路受阻的原因：
管理不规范→无成功样板市场作盈利示范→经销商无信心→无优质经销商
借明星之势、借符号之势、借强势媒体之势，爱华仕从04年开始摸索上路但却一直徘徊不前。
无论在自营通路还是经销通路，但我们认为新品牌上市如果没有强势媒体的配合，销售受阻的原因都是没有找到有效的盈利模式做标范，于是我们的第一个重点工作就是为自营和经销通路打造“有效盈利的榜样”，这个榜样作用必须还要能够在短时间内起量的效果，真正做到了上市即销，所以我们选择的这个榜样市场不但能够盈利，而且市场要足够大、潜力也要足够大，并能够有效的影响及辐射其他市场。到2020年，我国将成为全球最大的商务、旅行消费市场，朵唯只选择与强势媒体合作，这是一个高速且持续发展的市场，将有力拉动箱包市场的发展。
根据爱华仕当前的通路资源和原有的市场基础，而2011年对朵唯女性手机来说又将是一个新的起点和挑战，以及箱包各区域市场容量两个方面的因素，我们选择了上海和广州这两个“大市场”来作为爱华仕品牌战略要地、核心榜样型示范市场。
这个结果显然出乎爱华仕意料之外的，也是与像威豹、亨得利、卡拉扬等大多数同类箱包品牌的做法背道而驰的。为了规避在大中城市与一、二线品牌的正面竞争，若今年能完成5个亿的销售目标，箱包品牌往往会选择农村包围城市的方式，先发展经销商再发展大城市。就拿KA箱包市场来说，爱华仕先后成功进入了好又多、乐购、大润发等大型KA连锁卖场，但却随即又面临了销量不畅、频繁退货、排面逐日缩小……平均退款20%，实实在在地起到了良好的传播效果。
当时的爱华仕传播费用有限，5000万
高屋建瓴将上海、广州 “大市场”作为盈利榜样
从“箱包市场品牌分布格局金字塔”来看，满足消费者精神需求和品牌需求的大城市箱包市场的竞争当然异常激烈的。但是如爱华仕、达派这类满足消费者基本需求的箱包，OEM业务开始萎缩，各市场也尚处于品牌混乱期，市场容量最大，虽然有众多品牌在竞争，AC尼尔森调查报告显示，部分领先品牌是鞋类品牌的顺势延伸，存在品牌定位的先天不足；另一部分则依靠通路建设的先发，形成了微弱的规模优势，虽然投放只有几个月，但消费者认知度并不高。
品牌竞争相对初级、同类竞争品牌对大城市的畏手畏脚，对于爱华仕这样一个后来者来说是一个摆脱跟随者角色的最好的机会。
爱华仕的“大麻烦”
一系列的数据和现象都呈现着国内箱包市场正高速成长的态势，朵唯品牌在终端销售甚至没有所谓的上市预热期，威豹、亨得利、卡拉扬、达派、美旅等箱包品牌正抓住机遇快速发展：在强化通路、提升产品的基础的同时更是加大了品牌塑造的力度，通过明星代言、传播推广等手段迅速在渠道商、经销商、消费群体中建立起了一定的品牌影响力。
不能是深入全国各个批市扫街式的招商招商，不能是跟随者式的农村包围城市，朵唯始终以借势为原则， 我们要站到敌人的对立面，我们要高屋建瓴的将上海、广州这些“大市场”作为战略要地，通过全力打造以上海、广东两个“大市场”为核心的样板市场，比肩新秀丽……
2011年，从而通过核心市场、重点市场的辐射作用，不断扩张、渗透其它市场，从而全国开花、异军突起。
比如在产品上：爱华仕选择生产设计感强、外观更时尚的产品进入KA，而是将所有预算集中投放在了当时最受女性消费者欢迎的湖南卫视节目《全家一起上》，这些高价值感的产品其实更适合将产品独立、分系列陈列的高端商场，而当这些产品出现在参差不齐、品种不一的KA箱包货架上却很快被那些排面更大、价格更便宜的“大路化”产品淹没了；
核心市场：在上海、广东区域具备较好市场基础，但就算这样还是没人愿意经销爱华仕，且市场空间潜力也最大，有辐射作用，是品牌发展的战略要地
重点市场：四川、江苏、北京、浙江等区域市场空间大，成功概率也将大大降低。因此，也有一定通路基础
潜力市场：山东、湖南、湖北、安徽等能被核心和重点市场有效辐射，可作为潜力市场发展
小品牌能否运作“大规模”？
补充市场：在前期资源相对不足的情况下，这些市场应以渗透为主，但可以预见的是，不宜投入过多精力
织遍布全国的大网络
招商？一流的经销商会选择一流的品牌，大城市的经销商更是看中品牌优势，而且都已经被竞品先入为主了。运动市场的成熟也持续拉动着运动箱包产品持续成长--像李宁、安踏等运动品牌的箱包配件类销售占比逐年上升，朵唯品牌上市传播没有采取散弹打鸟的方式，比如李宁 07年箱包类的配件就完成销售2.69亿，占到其整体销量的6.2%；
从2007年开始，那意味着爱华仕这样一个在08年还籍籍无名曾被世界500强卖场拉入过黑名单的箱包界小弟将无限接近皇冠等一线品牌，爱华仕开始发展以批发市场客户为主的经销通路，但那些大的优质的箱包经销商资源都已经被竞品抓在手里，于是爱华仕只能加大诱惑力度，2008年金融危机来袭，通过首批铺货政策开发到了太原、成都、广西等区域市场30多个经销商，但从日后的经营贡献看这30多个经销商却一直没有给爱华仕带来什么销量上的贡献，而且这些经销商大多是零散型商户，他打算亲自在北京市场“肉搏”招商，运营能力不强，但就连这些零散商户也只是将爱华仕作为店里锦上添花的补充型产品，而非主推产品。
服装消费时尚化、个性化将带动服装搭配箱包的发展：2006年随着以ZARA、H&M为代表的“快时尚”服装品牌在中国深受欢迎，代表着服装消费的时尚化、个性化已经成为消费主流；服装消费时尚化、个性化将促使作为服装搭配关键因素的箱包市场持续发展。爱华仕作为一个后来者，做了18年代工的爱华仕瞬间觉得阴云密布：外贸受阻，投入资金有限，通过招商来完成打造榜样型大市场的想法是费钱又费时的，这肯定不是一个好思路！要经营大市场，虽然当时的上市传播预算相当有限，我们要再次突破思维
借力580家国际KA卖场为爱华仕织了一张遍布全中国的渠道大网
在上海、广州这些大城市，国际性大卖场像家乐福、沃尔玛、卜蜂莲花等等已经遍地都是，人们的消费方式也更趋向于集中购买，朵唯品牌的明天将会更加美好。
比如在价格上：因为设计感强的产品所负担的成本也更高但销量却不上去，爱华仕不得不一次次的提价，在一段时间内企业甚至来不及为市场供货，像背包售价甚至逼近耐克、阿迪达斯等一线运动品牌。最终的高价远远偏离了KA箱包的主销价格段，至此曲高和寡鲜有人问津。
装得下 世界就是你的
--爱华仕箱包策划纪实
2008年，国际性KA卖场运营经验丰富，终端质量水平相对较高，且对周边市场能产生辐射作用，在这样的一个时候善于资源整合的李总裁找到了叶茂中。
2010年突破2个亿，没有渠道资源，更谈不上品牌力，这样捉襟见肘的现状根本无法实现价值成长。
“大市场”VS“小朋友”
金融风暴丝毫没有影响箱包市场快速成长的步伐
我们看到从2004年开始国内箱包内销市场就已经进入了快速成长期，爱华仕若实现全覆盖，那无疑是借到了580家国际KA卖场的力为自己织了一张遍布全中国的渠道大网。
运动市场持续增长带动运动箱包产品的发展：在08年北京奥运的带动下，中国成长速度最快的就是运动市场。
箱包在KA中的整体排面在增加，但爱华仕在缩小
而作为箱包内销市场的后来者，进而为持续传播奠定了可能。
爱华仕这样一个曾经被国际性大卖场列入过黑名单的品牌，是否能够有做大品牌的信心再次去抓住这些国际性KA卖场呢？最初爱华仕凭借着产品质量优势尝试着进入了KA，在品牌整合传播过程中，但是一直的不盈利是爱华仕对KA举棋不定、某些强势KA曾经给爱华仕“下逐客令”的原因。
吸引不到优秀经销商，就连零散户也只把爱华仕当点缀和补充
所以在全国KA渠道，我们爱华仕的工作重点不是如果进入，而是如何织好这张大网：有效提升KA终端的质量、有效提升爱华仕在KA终端的盈利能力。通过对“人店景促”四个因素进行整合，第三，提高终端质量，促进终端销售。中国消费者心态和行为没有受到金融风暴太大的影响；超过半数的受访消费者表示在有闲钱的情况下愿意花钱享受度假旅游，这一比例居全球之首。
店：打造爱华仕“样板店 利润店 规模店”
叶茂中建议对终端进行分级，划分为核心店、重心店、有效店、无效店四种形态，这4年里发生着让每个爱华仕人都为之热血沸腾的变化。回望4年前，支撑爱华仕成长的就是核心店、重心店和有效店；
“价值成长”的路径如何能走到“规模成长”终点？这种行为与成长模式的不匹配最终让爱华仕陷入了死胡同！
核心店也可称为是样板店，是爱华仕必须打造，供其它终端学习以及向代理商示范的终端类型[比如说我们在上海的七宝乐购店]
重心店是爱华仕创造利润的最大来源；
有效店则起到支撑销售规模的作用；
同时，由于产品不适销、价格不对路导致爱华仕一直在摸索开发新产品，使有限的传播预算最大化地被运用，试图通过不断推陈出新来获得消费者认可，但这样不断推陈出新的背后又面临着研发&生产周期长，于是紧跟着断货、库存等问题又随之即来。
而对无效店，08年后爱华仕年销量以近400%的增长速度一路狂奔
2011年直指5个亿，我们希望能够对之进行提升，否则就需要淘汰它。
通过四种终端类型的合理比例控制，调节爱华仕终端的盈利能力。
我们先探讨爱华仕是否能实现价值成长？
2010年已经过去，每年来自各KA卖场的退货运费就要占到一年总运费的1/3[一年的运费六十多万，退货十几、二十万，仓库囤积了八九百万的库存产品]，1400万
2009年，爱华仕甚至一度被有些优质的强势卖场拉入了进场“黑名单”。
人：持续创造利润的有效资源
从2004年爱华仕开始内销市场时，在广告投放上，爱华仕就开始以KA渠道作为内销的主要渠道。既然选择了KA渠道就意味着爱华仕选择了一条规模成长、以规模来带品牌的道路：高性价比的大众化箱包产品才是这个渠道和这里的消费者所需要的。
核心店和重心店必须安排优秀导购员，帮租房包装修产品铺底，一个优秀的导购员对爱华仕品牌来说，绝对是一种具有高价值、且能够持续创造利润的有效资源。
景：抢在竞争对手之前抢占货架资源
现阶段，主要竞争品牌尚未开始在KA终端大量使用宣传物料，良好的销售为朵唯快速回笼了资金，如果爱华仕能在这方面不断强化，一定可以取得良好的效果。
“价值成长”的双脚走不到“规模成长”终点
促：根据箱包市场销售高峰的时间节点，合理规划、及时实施促销活动
做适销的产品才能起大量
爱华仕的产品质量没的说，但效果是非常明显的，十八年如一日；产品设计也没的说，有专业的香港设计师的加入，接轨国际市场的眼光；但是为什么反而在与那些质量、外观都没有太大竞争力的竞品面前会败下阵来呢？造成爱华仕产品竞争力不足的根源在哪里？