销售与市场部的责任区分：依客户的大小，分为负责1000人以上、500－1000人、200－500人、100－200人、以及100人以下各种不同公司规模的销售与市场小组。每个小组负责在被指定的责任区内，为IBM争取最多的客户。
这样的组织体造成了许多传播问题：
1.讯息混淆的困扰因为销售采用责任区，以公司规模做为区隔目标对象的方式，因此造成很多讯息的混淆。同一家公司，可能收到各种不同的DM，传达不同的讯息，因此造成讯息的混淆。
2.内部资源的浪费每一个销售与市场小组都准备自己一套接触客户和潜在客户的方法，造成公司内部资源的浪费。
3.外部资源的浪费广告公司接受不同的市场小组的简报。每一个小组都有自己的市场观点。于是广告公司花了很多时间听简报、讨论、制作“有些相同，又有些不同”的销售策略和直销信函、以及告诉某一个销售小组其他的小组假设和想法是什么。广告公司宛如一个帮助IB内部沟通的大单位。
经过对现有组织的再三检讨与反复试验，IBM提出了一个致命的问题：公司规模真是区分潜在客户最好的方式吗？
IBM的回答是NO。
无论公司的大小，真正有意义的区隔是这家公司：1.到底用不用电脑？2.有没有买过IBM电脑？3.现在是不是用IBM电脑？
IBM尝试把现有的营销、销售小组分为三大类：1.IBM的现有客户2.IBM的竞争厂商使用者3.还没有装电脑系统的公司
这三大类的客户，对电脑系统的期望和需求都各有不同。IBM的销售与营销人员，比较容易针对客户的需求，提供适当的产品和服务。同时，在这种状况下，也不太会产生原有区隔方式带来的内部沟通困扰，因为每一个类别的焦点皆很清晰：对于IBM的现在客户群，营销的基本原则是提供良好的售后服务，以及早发现IBM的问题，谋求改善；对竞争对手的客户，则是应当针对不同电脑系统的弱点，提出IBM相容的解决方式，促使他们转向IBM；至于还没有设立电脑系统的公司，则可能是消除他们的电脑恐惧症，提供他们简便友善的电脑系统。
如此一来，每一个客户或潜在客户只会收到来自IBM的一种讯息，每一次的DM、每一次的造访和所有的营销组合，都是为达成同一个销售和营销目的。
IBM新的组织体系完全是基于消费者导向的思考，因为“攘外必先安内”，内协方能外争。
所以你看，以消费者为导向真正是整合营销传播基础的基础，是一切营销与传播的出发点。
你说为什么？为什么要以消费者为导向？很简单的呀，企业行为的原始目的是什么？利润。那么利润从哪儿来呢？从消费者的购买行为中来。这不又回到消费者那儿去了。
不过，如果你以为整合营销传播只是在强调对消费者心理的了解与掌握，那你又错了。整合营销传播更强调的是一种看待营销、思考营销、执行营销的方法。它要求将消费者导向彻彻底底地贯彻于营销的每一个思考与行为当中。这是根本区别于传统意义上狭义消费者导向的广义消费者导向。
整合营销传播的主体是企业，但在相当长时期内，整合营销传播在国内的运用，尚有赖于专业的营销或广告或设计公司的推动。
就目前国内企业现状而言，在策略发展的源头就开始实行营销整合，以零基础的方式，根据企业存在的问题，来运用整合营销传播解决问题，可能更为实际。毕竟已建立起完善的消费者资料库管理的企业太少太少了，更多的企业可能还是有着这样那样的不足，缺乏品牌知名度，资金力量弱，等等。但正是这样的企业更需要整合营销传播的帮助。
当然，并不是所有企业都需要所有的传播技能，但凡是运用两种以上的技能就该有整合的动作。营销传播费用越低，越需要运用整合营销传播，科学统筹地安排与整合，以取得"一百万看起来像一千万"的效果。
营销诊断：在战争中学会战争
犀利的眼睛只能发现问题，而只有睿智的头脑才能找得到真正的问题点。
营销诊断：在战争中学会战争[一]
一、什么是营销诊断？
我们经常把市场营销比做一个水桶，这个水桶是由很多块木板组成的，就像市场营销由许多环节组成的一样，而这个木桶能装多少水，将取决于最短的那块。营销诊断实际上是将木桶拆开来，逐一检查，看看到底有多少块短木板。
营销诊断借用了医疗学说的一个名词，非常形象地诠释了这一企业的经营活动。我们认为，企业也是人，社会学中称之为“法人”。同“自然人”一样，“法人”也有自己的生命周期，也有生老病死。营销诊断就好象给企业“看病”一样，要找出症结所在，对症下药，才能使企业“病体”回复健康和正常。
二、营销诊断的意义
通常情况下，营销诊断是我们为企业进行整合营销传播策划工作的第一项内容，也是我们与企业合作开始爬的第一级台阶。在与企业初始的接触中，我们便会受到企业各级员工连珠炮似的提问，归纳起来无外乎两种：
我们的营销到底“病”在哪里？
我们的营销为什么会“生病”？
不要讥笑企业的浮躁与幼稚，市场营销太容易出差错了。从计划经济时期跋涉而来的企业大多患有“免疫能力低下症”，要在极短的时间内面对买方市场，在还没有完全准备好的情况下，就匆忙地进入激烈的市场竞争，用不到二十年的时间去做西方工业国家一百年做的事，本身在心理和“体质”上就缺乏抵抗力。从企业的经营发展战略到企业内部营销环境及资源，再到具体的市场营销组合，无一不是百孔千疮，光靠自身的抗体恐怕己是力不从心，而且，头痛医头，脚痛医脚也使企业疲于奔命，苦不堪言。痛定思痛之后，企业终于开始说：还是治本吧！
如何治本？
三、诊断必须要有事前准备
一个有经验的旅行者，为了有一个愉快的旅程，他一定会在出发前对目的地及途中的地理、人文、气候、交通和其他条件作一个全面、深入的了解，否则，一路上恐怕更多的是麻烦缠身和险象环生。往小了说，即便你突然想起要上街，也会有个稍事准备，至少得摸摸口袋，看银子是否带足。其实，任何事情都是这样，充分的事前准备会使你做起来事半功倍，得心应手。
如果你不能尽可能多的收集一些内外资料[包括一手和二手的]，如果你不能对这些资料进行几个通宵达旦的整理和分析，如果你不能合理地组织诊断人员，你如何能熟悉和了解这个行业的市场环境？你如何能科学地确定诊断提纲[诊断任务、目标、内容、范围等]和诊断问卷[针对企业不同的访谈对象，设计不同内容的问卷]？
很值得一提的是，这里所说的准备，是指有效率而且有效果的准备。我们必须时刻警醒自己，市场环境永远都是动态发展着的，我们不能像小说家写短篇小说那样，只截取生活的一个断面。
瞻前顾后、小心翼翼永远是这个行业里最优秀的品质。任何时候，我们都不能把已经变化了的环境和相关数据作为主要的参考材料，这就像衬衣的第一颗纽扣，一旦扣错，所有的都会错。
另外，这里所说的准备，也不单纯对诊断者而言。诊断小组必须和客户有一个充分的沟通，使之为本次诊断进行周密的资料、组织和后勤准备。
营销诊断：在战争中学会战争[二]
四、诊断须分三步走
营销诊断是一项综合性工程，它涉及到企业营销的方方面面、里里外外。在进行营销诊断的时候，我们往往会尽可能地将自己与企业与市场融合，力争在最短的时间里使自己成为一个行业专家。而在这同时，我们努力保留着至为重要的第一印象，以使我们不至于陷得太深而失却旁观者的客观与冷静，所以时间便显得异常的紧迫。一旦开始投入营销诊断，我们便会保持高速运行的状态，并且时时交流、汇总、分析、探讨。当日事当日毕，是最好的“高保真”手段。
[一] 预备诊断阶段
往往来不及放下背囊，便迫不及待地听取大量关于企业的情况介绍，这个时候，你已开始进入预备诊断的阶段了。
这个阶段，你需要合理安排两至三天时间的工作程序和步骤，以确保工作的科学性、有效性。
第一天： 工作内容：听取详细的企业情况介绍，整理分析数据资料 工作目标：全方位了解企业的历史、现状以及未来发展方向 工作方法：心无杂念聆听，挑灯夜战苦读，暴风骤雨讨论运用诊断中的“闻”字诀、“切”字诀、“思”字诀
第二天到第三天： 工作内容：亲临企业经营现场，按照营销流程，对企业进行有目的、有针对性的现场考察 工作目标：捕捉到问题及其要害，为选定营销诊断课题提供依据 工作方法：利用目标捉捕法和诊断中的"望"字诀
第三天： 工作内容：调查、了解员工的想法和意见 工作目标：更全面地了解企业现行的经营状态和员工的思想动态 工作方法：调查问卷、小组会、面对面访谈等
第三天和第三天晚上： 工作内容：选定诊断课题、组成课题小组、制定主体诊断计划 工作目标：确定本次诊断的纲和目、设立正式的诊断目标、选定诊断课题、制定正式的诊断计划
工作方法：头脑激荡 纲的部分：根据企业的诊断项目和诊断目标的需要而设立，不一而足，一般我们按企业活动范围划分为： 企业的市场营销战略诊断 企业的内部营销环境诊断 企业的市场营销组合诊断
诊断计划：诊断课题的题目 诊断的目的 诊断人员的分工安排 协作项目 诊断进度计划 预计的诊断效果
注意，任何时候，你都必须用自己的眼睛、耳朵和大脑来感知企业，不要太过相信企业人员提出的诊断课题，跳出企业操作的圈子，站到一个更高的高度来审视一切。
为了迅速了解企业的战略环境和相关组合等方面的问题，理出真实的纲和目，我们通常在预备诊断阶段与各级员工访谈时，直问以下四个问题，来进行诊断的开启：即借用SWOT分析法。
利用SWOT[优势strengths、劣势weaknesses、机遇opportunities、威胁threats]
你不但可以看清企业进行营销的大小环境，理清自己的营销思路，修正计划，而且还能突出重点思维，让你的每一步都做到心中有数。
1您觉得企业的优势有哪些？ 2您觉得企业的劣势有哪些？ 3你觉得企业的机会点在哪里？ 4您觉得企业的问题点在哪里？
[二]正式诊断阶段
通过预备阶段的工作和企业SWOT分析，客户企业的大致情况或者说一些表面的问题，基本上都已如冰山浮出水面。但是，这些问题是如何造成的？它的根源又在哪里呢？
正式诊断阶段是整个营销诊断中最为重要的环节，不仅仅因为它工作面宽、工作量大，更主要的是这个过程实际上是在努力地寻找和挖掘最根源的东西，诊断者必须具有敏锐的思维和善于发现问题的眼光，随时发现和抓住一些关键问题，进行深度访谈。
A市场营销战略诊断
1.项目选择方面访谈或行业市场分析 访谈对象：企业决策层各员 提问方式：请谈谈行业现状以及企业在行业中所处的地位及作用。 设立课题：如何面对并调整现有的市场？
2.整合市场营销观念、企业核心价值方面访谈 访谈对象：企业各级员工 提问方式：不再提出具体问题，可根据其他提问进行分析、判断。 设立课题：如何以品牌建设为中心，建立整合市场营销观念，抓住企业的核心价值？
3.营销战略规划访谈[方向、目标、步骤以及相关决策] 访谈对象：总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理等 提问方式：请问贵公司三年、五年的营销战略规划是怎样的？又是如何制定的呢？ 您如何理解或者认识这些战略规划？ 战略实施中有哪些重大调整？有哪些阻力？ 设立课题：如何制定合理的市场营销战略规-划，并以此来约束、规范自身的市场营销决策？
4.营销目标访谈 [是否明确、实际，是否停留在单一的销售目标制定的初级阶段，是否以合理的营销组合目标为手段，来规范市场行为，以推动市场营销质态的综合提高]访谈对象：总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理等提问方式：请您告诉我贵公司今年的营销目标是什么？是如何制定的？ 那么，您觉得这个目标是否明确和实际？对于推动市场营销质态的综合提高有什么现实的意义？ 设立课题：如何制定合理、综合的营销目标，并以此来规范市场行为？
5.目标市场访谈
地域目标市场--A研究 B布局 目标消费者--A定位 B认知 C把握 访谈对象：总经理、营销总监、市场部经理、销售部经理、销售分公司经理、办事处主任、销售主管、一二级批发商等 提问方式：请问您的目标市场是如何定位的？为什么？ 设立课题：如何根据对目标市场的充分研究，合理进行市场布局、细分、定位？