长安是如何做到在合资合作中坚持自主开发的？
长安是怎样在与福特合作的同时，仍然贏得通用系的铃木公司更为密切的合作？
这年4月14日，在尹家绪宽大的办公室，他接待一位记者时笑言不止这些。还有长安为什么能够控股江铃，为什么蒙迪欧的车上可以写上中文字长安，为什么去年增发股票能够成功，等到3天后长安、福特、马自达三方宣布共同组建发动机厂的时候，人们还会问，长安为什么能够占到50的股份。
尹家绪，这位地道的重庆人，1998年出任长安集团总经理之前，在长安当过两年的挂职常务副总经理。他领导长安从年产微车七八万辆到今天汽车总产量接近60万辆，使长安集团从不知名到今天成为进入中国汽车第一阵营的唯一一家三大集团以外的企业，在国内汽车综合集团里，能够带领企业凭借自身实力获得如此业绩的人，恐怕只有尹家绪一个。
长安这几年发展靠什么？六型血的尹家绪端起硕大的茶杯喝了一口，说：企业的成长和人是一样的。只有一个方面好，当然不能称做健康。凭一两个诀窍，一次偶然的机遇，投机取巧，企业不可能长远。做企业就要实实在在，当然也要抓机遇。
尹家绪之所以是尹家绪，正是由于他虽然张扬却不外露，温和而又当仁不让。也止因为如此，福特汽车的一位高层私下对记者评价他是谈判时立场坚定手腕却灵活的生意人，稳健却不保守，甚至思想超前的领导者，注重落实、锲而不舍的实干家。如果想了解长安能实现裂变式发展的真正原因，不妨也参考这位福特高层的答案虽然与现实有很大差距，但他心里很清楚要把企业带到什么境界，他已经勾勒好企业的蓝图，有想法、有部署。这是很特别的一点。
有想法，对丁尹家绪而言永远是个关键词。2004年，长安汽车产销量分别达到581531辆和579091辆，在全国汽车行业位居第三。尹家绪提出的三年再造一个长安提前实现。之后，他又提出四年翻番跨百万，六年收人过千亿的新的发展目标。尹家绪说：当时提出三年再造一个长安时，谁都不信，但我心中有数。
与其雄心同样重要的是，尹家绪知道该如何去达成目标：简单地说，如今作为竞争比较充分的商品，汽车的竞争虽然体现在市场上，竞争力却体现在企业的现场。和打仗一个道理，打不打得贏，功夫不在战场上，很多是在战场以外，在战争开始之前。这几年，市场上体现出来长安有所发展，市场占有率有所提高，合资合作也在深人等，这些都是表象。实际上，这些年我们做了很多工作。
善战者，立于不败之地，而不失敌之败业。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。孙子兵法兵形篇两千多年前，我国古代杰出的军事家孙武就对胜利者做了如下的归纳：善于打仗的人，总是确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会。所以，胜利的军队总是先创造获胜的条件，而后才寻求与敌决战；而失败的军队，却总是先同敌人交战，而后企求饶幸取胜。善于指导战争的人，必会修明政治，确保法制，从而才能掌握战争胜负的决定权。
看来，尹家绪已深得其中精髓。当初的低调，是在创造获胜的条件；而人们所说的裂变，则是积累过后的爆发。
后来，那位记者非常用心地叙述了尹家绪的这份造车理论一一欧美的企业注重术，也就是科学的规范和程序；中国的企业更多强调的是道。而日本和欧美的企业也有所不同。具体到现在的中国企业应该如何取舍？我认为道和术，也就是管理思想和科学方法都要注重。在术中融人道，知识就成为智慧。
道和术的相融与运用，是尹家绪领导智慧的核心。
在尹家绪看来，任何国外先进的管理手段都是术，刚性时严格；道则指思想与经验，无形却贴近实际。道与术的密切结合，就构成了长安开放而具有生命力的管理体系。
大企业的管理者不一定清楚车间应该怎么做，工人怎么想，应该用什么文化什么思想去教育员工、管理车间。我可是工人出身，我知道工人在想什么，我知道车间需要什么，我知道怎么去关心工人、管理工人，怎么去规范工人。
自诩工人出身的尹家绪深谱国有企业的中国特色。怎么奖，怎么罚，怎么激发兴趣与斗志，怎么持续保持兴趣与斗志……当经营管理者的管理思想真正融人员工的血脉时，一套独特的企业文化日渐丰满完善，支掙起氏安的未来。
事实上，如果说一部长安发展史就是一部内涵丰富的教科书，那么，尹家绪在任的这8年，则用生动的事实告诉那贱有志于挑战世界汽车巨头的中国企业家：长安的经营管理的思想宝库中充满玄机：因为实际情况与不同阶段的差异，使得长安不断创造出新鲜、有效的管理方法，以牢牢地将员工的行为统一到企业战略之下；同时，长安的经营管理思想宝库中又什么秘密都没有，因为当战略方向一经确定，剩下的事无非是用合适的人分解执行战略，在规定的时间内达成既定的目标。譬如，他在1999年提出：长安本部的现场管理要在半年内超过长安铃木。
那天，尹家绪刚刚到工厂里突击检查05的执行情况。0？实际是借用福特欧美系统的一种科学管理方法。长安开始推行以来，尹家绪他们就在研究在中国、在长安、在现场如何推行更有效。而长安最出名的管理体系，即以市场1160、现场、素质31116881、品质10为重点的系统化、流程化、科学化的管理体系，其中包含了日本精益生产方式、准时制、海尔01管理、美国福特八？0？企业资源计划1？等中外先进管理方法的精髓，经过以我为主的融合提炼，被氏安人戏称为迷踪拳。
在术中融人道，可以看做是中西方管理的有机结合。尹家绪说这是管理思想的优化。在他看来术是知识，融人了道就变成了智慧。智慧比知识高，因为知识是书本上的，智慧却是书本与经验的浓缩。当尹家绪用浓重的川音笑着总结出不能把李逵的板斧拿来劈柴用时，意思分明是，国外好的方法要在国内企业发挥作用，就要凭借中国企业家的智慧。在国内709~809的企业应用都不大成功的经过一番结合实际的重新设计后，如今让长安收获颇丰。
我不喜欢公司其他人来和我谈战略。战略我来考虑，你们只管执行。曾经有人问我你最担心什么，我说我最担心的是我现在还没有担心的事，也就是说，我们的班子包括我缺乏一种创新的思维、创新的能力，或者是发现问题的能力。不能发现问题就是最大的问题。
管理的本质在于结合实际，管理的成功在于方法正确。结合实际提出管理思想，但是还要寻求方法，方法就要大家去想。尹家绪从来都没有把战略看成是—剂良药，他和他的管理班子把大量的时间都花在了分析这些战略到底应该如何实施匕。
如何实施更有效？用什么方法能够让员工既知道该做什么又清楚该怎么做？长安人对战略执行细节的钻研可谓用心良苦，他们相信，通过控制过程可以改变结果。在外人看来，或许尹家绪做的事很多都不能获得短期利益，而且要投入很多资源。然而，这种对过程的追求与挑剔恰恰显现了其高人一筹的战略思想。
管理中有500条规定，长安有办法让人人都记住；
都搞质讀工程，长安有办法让人人都刻骨铭心；
降成本是财务的亊，长安有办法让它变成大家的事；
都说人才难得，长安有办法让人人认识到自己的价值……
模仿开心辞典的一年一度的闯关活动，18本有条款、有漫両、有小故事的姑管理手册，为每个有技能的员工出书刻盘，每年都有的合理化建议新车大奖，不断提出的朗朗匕口的理念，甚至惊心动魄的砸车，都构成了长安战略思想、长安文化的一部分。
尹家绪不喜欢传统手法，每当他的下属和员工提出一个新的思路、新的方法、新的发明时，他都感觉如获至宝关键在于提高。新，就意味着提髙。替如，长安提出要创造性地抓成本，全过程抓成本。工人常年在生产线上，他们对工作的思考比谁都深入。一点小改小革，带来的效益就不得了。
搞合理化建议也需要企业智慧，否则为什么很多企业都在搞，成功的却很少？一方面要落实，提出建议给奖励，实施以后还要奖。在上报建议时提到的能产生多大效益，正式实施时就要达到，来不得半点儿虚的。另一方面，还要了解中国人的心理和文化，奖励不掀起一个高潮不行。每隔几个月我们就拿汽车来抽奖，在电视台上直播。吸引员工的眼球和增强企业的凝聚力。从2000年尹家绪颁布总经理令起，合理化建议已经为长安本部节省了几亿元。2005年第一季度，因合理化建议而节省的资金达到6000万，而面积为300亩的长安第三工厂以22万辆的年产量，成为亩产最髙的工厂……这些，对于那些质疑长安高利润的人来说，的确难以想象。
独创的两条腿走路的呰销系统则充分体现了长安借力的巧妙。在厂家力量大于商家的地区，销售以厂家为主；而在商家力垃更大的地区，则以商家为主，厂家为商家服务，以充分利用社会资源。调动两方的积极性肯定比只有一方有积极性好。
兵法的5条基本原则度、量、数、称、胜地域大小、物质资源、兵力多寡、军事实力强弱、获胜把握中，长安并不占优，但做任何事都换个思维的风格，却让长安能够巧妙而充分地利用资源、组合资源，充分释放企业的潜力。还有一个不错的例证是，2004年资本市场上长安用11亿撬动300多亿的出色表现。
不久前，一家国际知名汽车集团的高层发出这样的感叹尹家绪说的话、做的事永远超前，这点太可怕了，说不定用不了3年又能再造一个长安。在经过8年的苦心经营后，长安已经成为世界汽车巨头在中国颇为忌惮的对手。
虽说不喜欢谈战略，但必须承认，长安在以重庆、南京、河北为主的地域三角布局以及以长安、福特、铃木为主形成的产品三角的战略联盟，一系列的合纵连横，巧布棋局，尤疑是极具战略眼光的成功之举，凸显尹家绪作为企业家和战略家的大气与天分。
长安汽车重庆基地是长安汽车一个重要的战略中心，也是长安、福特、铃木大三角布局的主要体现之一，主要由长安汽车本部、长安福特、长安铃木、长安工业园等构成。长安汽车本部除了微车领域在国内占据绝对领先地位外，在开发自主品牌汽车道路上更是力度惊人。长安福特主要立足中、高档轿车领域，与国际水平同步进行产品拓展和新品推出，随着新车塑的引人和产销规模的扩张，长安福特将成为公司未来儿年重要的贏利增长点。长安铃木是国内第一个日本在华的合资企业，旨在打造高性价比的经济型家用轿车领域。经过一段时间的沉寂后，铃木已与长安达成加强合作的协议。按照协议，每年将至少推出一个新车型。之前奥拓和羚羊在车市的表现足以让人对长安铃木的未来有所期待。位于重庆渝北的长安工业园，是长安汽车倾力打造的未来的整车和零部件生产基地。
南京基地和河北基地是长安汽车通过低成本扩张和兼并重组等方式实施东进北上战略的典型示范。2003年，长安汽车对南京长安和河北长安的不良资产进行了彻底的清理，并对两大基地生产管理和销售渠道进行了整合。再加上与江铃的握手和长安福特马内达南京项目的设立，长安汽车已经初步构建了中国汽车市场的战略布局。
一切看起来那么顺利，那么理想。可在成功的背后，尹家绪不知头疼了多少次。长安曾经出现过种语言的人坐在一起谈判的情景。马自达、福特、长安，三种语言，三种文化的磨合与冲突。关键在于如何处理好这些关系，驾驭好这些关系，运用好这些资源。
困难的时候，想办法解决困难矛盾。与外方合作，文化不同，利益不同，肯定有矛盾，尹家绪心里清楚，追求与合作伙伴永远的平等是不可能的，但必须把握住自己的原则和底线。
我的国格、人格、尊严绝对不能丢。一般情况下，都不要说不行。不管再大的矛盾，与我的底线原则有冲突的时候，也要积极地寻找解决的办法，尽量地引导他们平等地看问题，平等地待人。另外谈判的时候也需要合情合理，当然理大于情，有时候也会运用法律的武器。不要锋芒太露，有时候也要让些步。
尹家绪善于总结。他说做领导也有讲究，应该具备三气三有的素质。三气指气度、气质和气势；三有指的是有知识、有智慧、有资历。凭借这些，尹家绪不仅在合作中为长安赢得了地位，更在竞争中贏得了对手的尊重。
作为人大代表，尹家绪连续3年递交提案，即坚持两条腿走路，边合资边发展自主品牌。人家是为了合资而合资，尹家绪是为了自主而合资。对于这一点，他不仅理直气壮，而且名正言顺地得到了合作伙伴的认可与支持。
2001年4月，由福特汽车公司、福特中国投资公司福特汽车的全资子公司和长安汽车共同投资9800万美元并分别拥有挪、259和509股权的长安福特项目正式落户重庆。这次合作着实不易。20世纪90年代，上海福特与通用之争，在重庆再次上演，只不过，这回福特成了贏家。
面对长安为什么弃通用而选择福特，还差点得罪了铃木的疑问，尹家绪笑称不愿意做二房。现在想来，其中更深层次的原因应该是长安不想仅仅成为跨国公司全球战略的一部分或成为某一种车型的生产基地。长安有长安的战略，有自己的长远打算。期间，尹家绪和长安人没有忘掉重庆直辖市领导对长安这次与美国福特合作的全力支持。市长亲自出面做工作，与日本国驻华大使沟通情况，耐心做说服和理解的工作，让长安人记忆犹新。
其实重庆人心里明白：长安的日子好过了，重庆人的生活就像姑娘们见到雨过天晴后的那种太阳出来喜洋洋的感觉一样。
长安的发展影响着直辖市工业发展前景的天平。
长安未来的产品结构战略是微车为本，轿车为主，发展商用，进军服务。要把已经具备一定规模的轿车培养成优势，就要依靠合资合作；而再利用合资合作中学来的本事，将现有的优势一微车变成强势。合资与自主相结合，最终达到成本领先，产品领先的目标。从市场战略看，合资企业的产品一般只能在国内市场销軎，那么，在国际市场中历练的任务就需要自主品牌的产品来担当。让合资合作成为企业自身战略的一部分，国内汽车企业中除了长安，恐怕还没有第二家。