与企业是一个开放的社会系统一样，人力资源开发与管理也是开放的，员工行为特征的发挥不仅受自身主观努力的影响，还要受战略、文化、环境以及“污染”和“缺失”等其他因素的影响。因此，在对员工进行绩效评估的时候，还要考虑相关因素的影响。绩效评估和管理也是一个开放的过程和系统，而各种信息的交流和反馈是保持这一过程不发生偏差和系统正常运行的基础。战略的影响首先表现为正确的绩效导向。如果导向不正确，就可能出现员工绩效好而组织绩效不好的结果。因此，因环境变化导致的组织战略的变化，必须通过这个系统及时准确地反馈到员工的绩效管理和评估的过程当中，如根据新的战略需要设置新的岗位，并对岗位进行工作分析，或对原有的岗位赋予新的内容，然后再在此基础上对员工的行为和工作结果提出新的要求，这样才能够体现绩效的导向作用。举例来讲，2003年上半年，世界范围的SARS病毒的蔓延，对很多的组织和个人都产生了深刻的影响。在医疗卫生行业，由于要强化对SARS病毒的研究和治疗，相关医疗机构可能会暂时放弃原来的一些研究项目，把资源和精力的重心都投入到对SARS病毒的研究当中；制药行业则由于对防范和治疗SARS病毒的需求急增，因此加班加点地工作。这些都在很大程度上改变了原来的工作部署和员工的绩效目标。当需要对组织或员工进行绩效评估时，这些因素都应当是被评估的重要内容。其次，员工也要及时地了解组织提出的新要求，因此员工的参与非常重要。只有具备了能够及时准确地进行信息反馈和调整功能的系统，才是真正能够随时与组织战略相匹配的有效的和有意义的系统。
组织的文化和价值观也会影响员工的绩效水平，这是因为文化首先会影响管理者的决策。比如，如果一个组织的文化和价值观是建立在人性“恶”即不信任员工的基础上，那么管理者的管理方式就可能是独裁的和不民主的；反之，如果一个组织的文化和价值观是相信人性“善”，那么其管理者的领导方式就可能更倾向于民主而不是专制。这是因为文化把什么是恰当的行为传递给了管理者。在上述第一种管理模式下，那些具有创新思维、不拘形式、敢于直言的员工的行为和绩效水平可能就会受到影响。又比如，如果在一个完全能够区分员工绩效水平的组织中实行平均分配，那么那些高绩效员工的积极性就会受到打击，要么离职，要么在以后的工作中不完全表现出应有的能力和水平，因为投入和回报不成比例。而当组织的文化具有鼓励员工创新、创造更优异的工作方法的导向作用时，员工就可能会因为这种导向而追求优异的表现或者积极努力地寻求更有效的工作方法，从此更好地提高个人和组织的绩效，体现出更强的竞争优势。
6.4.3组织内部条件的影响
组织的内部条件主要是指员工的工作条件和工作氛围。工作条件是员工是否具备完成本职工作所需要的资源，比如，员工所从事的工作是否是他们所擅长的，组织是否有明确的工作标准和绩效导向等。工作氛围是指员工是否是在一种能够得到组织关心和有利于自身职业发展和成长的具有职业指导和组织承诺的环境中工作。包括领导的关心、组织的激励以及职业发展规划等。盖洛普公司的“Q12”，对这些问题都做出了明确的界定（详见本书2.1.4）。如果组织能够为员工创造或提供这样的工作条件和工作氛围，就意味着为员工提供了完成本职工作的基础条件。此外，由于市场竞争的日趋激烈，环境变化的速度和频率都远远超过从前，因此对组织来说，各种应对环境挑战的临时而又经常性发生的工作随时都可能出现。在组织中，一般把这类工作称为临时性工作或临时性任务。具体地讲，当组织在年终对员工绩效进行盘点的时候，会发现员工在完成了既定的工作和达到规定的目标外，还完成了大量临时性的工作，由于这些工作的紧迫性，使组织来不及对绩效评估系统进行及时的调整。而员工完成这些工作和任务对组织来讲又是必须的，因此应该在绩效评估系统中得到应有的反映。鉴于此，组织应该在绩效评估系统中建立一套对这类工作的记录和反馈机制，比如可以采取在系统的得分记录中留出一定的比例的办法。这也是组织战略应对环境挑战所必须做出的调整。
6.4.4工作分析
工作分析是人力资源管理的基础性工作，也是建立有效的绩效评估和管理系统的重要条件。有效的工作分析可以指导包括绩效评估在内的22个方面的人力资源管理实践活动。一个规范的建立在工作分析基础上的绩效评估形式是以一份详细罗列该工作的任务或行为并且具体规定每项任务的期望绩效水平表现出来的。因此，在工作分析与绩效评估系统之间存在着一种互为条件的因果关系。一方面，没有以工作分析为基础的绩效评估必然会是一种无效评估，因为在这种情况下，组织中每个人的工作都会呈现出无差别的特征，而这种无差别特征在提供管理决策方面必然会表现出单一性和盲目性的特点。这样，绩效评估就失去了应有的作用。另一方面，绩效评估的方法如果不能反映工作分析的要求并根据不同的岗位而有所侧重，不仅绩效评估没有意义，工作分析本身也就成为多余的事情了。如果一个组织认为绩效评估太消极以致难以做出有关晋升、加薪、调动、培训等方面的管理决策，工作分析也就不会有什么作用。但事实上，绝大多数的组织还是必须做出这种艰难的选择，毕竟组织的发展是第一位的，而要发展就需要建立衡量的标准，即建立在工作分析基础之上并反映工作分析要求的绩效评估系统。
6.4.5经理开发与管理技能的影响
经理的开发与管理技能对绩效评估的影响主要表现为绩效评估的准确性问题，即存在绩效衡量误差和绩效信息反馈问题。绩效衡量误差是指由于人类信息加工能力的局限性以及主观意识所造成的绩效结果的偏差和人为扭曲。绩效衡量误差主要包括以下几种情况：一是同类人误差，即评价人在评估时，可能会自觉或不自觉地将较高的得分给予那些与评价人自身具有相同志趣、相同爱好、相同背景或有同学、同乡等关系以及平时关系较好的被评价人。在组织中，同类人误差的存在是一种比较普遍的现象，特别是组织在选择诸如强制性分布法这类评估方法时尤其如此。二是对比误差，即当评价人（经理）在对被评价人（员工）进行评估时，常常是在一组被评价人中间进行比较，而不是被评价人与其期望的绩效目标的比较。当组织采用排序法作为评价标准而评价标准比较模糊时就经常会出现这种情况。三是宽大误差、严厉误差和趋中误差。宽大误差是指给予被评价者不应有的高分，严厉误差是指给予被评价者不应有的低分。趋中误差是指给予被评价者相同的得分。专家们将这三种情况称之为“绩效评价的政治学”。通常当评价结果与晋升和加薪有直接关系、评价目标之间存在竞争性、评价者维护自身和部门利益以及出于激励或惩罚等情况时，就会出现所谓的绩效评价政治。四是晕轮误差（又称光环效应）和角误差。两者的共同特点就是“以点带面”，前者指突出被评价者的某一个方面的优点并推而广之，将各个方面都给予高分。比如对高校教师的评价，一般来讲应该有两个基本的标准：一是教学质量；二是科研能力。如果仅以科研成果多就认为这名教师教学质量也很好，就会犯光环效应的错误。而角误差恰恰相反，它是突出被评价者的某一个方面的缺点并推而广之，将其各个方面都给予低分。一般来讲，当评价标准模糊不清，或者评价者想突出激励或惩罚的目的时，往往就会出现这两种情况。关于绩效信息反馈的问题，主要是经理们不愿意就绩效结果与员工进行沟通，特别是与绩效较差的员工沟通被普遍视为比较困难的事情。绩效反馈的一个重要目的是为员工提供改进绩效的方法，如果不能提供有效的绩效反馈信息，不仅使培训和开发等流于形式，而且最终会导致有效的绩效评估系统失效。总的来讲，要改变绩效衡量误差和绩效信息反馈问题，只有通过加强制度建设，明确责任以及加强对评价者的培训，尽可能地减少误差，更好发挥绩效系统的作用。
绩效评估与薪酬设计从来都是“几家欢乐几家愁”的事情。没有绝对完美无缺的评估，只有相对适合的评估。因此，对于任何组织来讲，重要的是评估方法的适应性和员工的拥护程度。根据科林斯对11家美国公司实现从优秀到卓越过程的研究，发现这11家公司的薪酬战略与公司的发展并没有必然的内在联系，而且实现了跨越的公司主管的收入总数竟略低于那些处于中等水平的对照公司。而且已有的证据也不支持特殊的报酬方式有助于一家公司走向辉煌这样的观点。虽然科林斯研究中少有论及绩效考评事宜，但从绩效考评与薪酬的一致性原则考虑，合适的人做合适的事情才是最重要的。因为合适的人不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。
6.5有效的绩效管理系统的设计步骤
设计并建立组织的绩效评估系统是一项十分重要的工作，设计时要注意两个问题：一是设计的程序；二是系统的完整性。下面将从6个方面介绍系统的设计和建立步骤。
步骤1：明确组织的战略目标
组织的战略是建立绩效管理系统的基础，绩效管理系统作为体现和传递组织战略的重要信息渠道，必须获得准确的战略信息，才能够保证绩效管理系统的科学性和合理性。因此，组织的战略目标必须是清晰的、可以准确描述的。鉴于我国的企业并非都具备了能够清晰地表达战略的能力的现实，组织至少应该通过某种方式使其成员能够了解努力的方向，否则，绩效管理就会迷失方向或流于形式。
步骤2：建立组织对绩效管理系统的支持
如前所述，绩效管理是组织战略信息的重要传递渠道，而实现组织的战略目标是组织成员义不容辞的责任和义务。因此对于组织来讲，要达成组织的目标，就必须使绩效管理系统得到组织成员的支持。首先需要得到各级管理者的支持，因为他们在绩效管理和评估的过程中发挥着重要作用。获得管理者的支持包括四个方面：一是要通过绩效管理系统让管理者了解所在部门应达到的绩效标准，包括时间、数量和质量要求。二是通过培训，使管理者能够熟练地使用各种绩效评价方法。在这方面，需要人力资源部门的协助和支持，比如制定如何操作的具体的工作指南，在培训中采用尽可能简单易懂的评价方法或语言等。如果管理评价系统过于复杂或评价指标不明确，就可能引起管理人员的反感和抵触，导致绩效评价“走过场”。三是培训他们如何有效地避免绩效评价误差，科学合理地评价自己的下属，最大限度地保证绩效评价的公平性。其次需要得到员工的支持，首先员工需要了解组织对自己的期望，了解自己的工作目标。同时还应在可能的情况下，让员工参与绩效指标的制定。四是要有相应的资源配置落实。
步骤3：选择符合组织实际情况的评估方法和技术
绩效评估方法的选择应注意考虑五个方面的要点，即适配性标准、成本标准、专业和工作性质、创新性和主动性、动态性和适应性等。
步骤4：对评价者的选择和评价信息来源的选择
对评价者的选择需要考虑主管、同事、下属、顾客各个方面的信息，以保证组织绩效管理系统的科学性和全面性。在以上四个方面的信息中，主管和顾客的评价和信息是最重要的。首先是主管的评价和信息选择，目前在大多数的组织中，评价者通常都是由部门主管担任的，这是因为部门主管最熟悉和了解自己下属的工作特点、工作内容和绩效标准。同时主管是部门绩效的最后责任者。其次是顾客的评价及信息选择，顾客的评价和信息对于实现组织的战略具有重要意义。根据美国劳工部1997年的一项研究报告，在1996年到2006年的10年里，美国所有新增加的工作机会都可能是服务行业工作增长带来的结果。正因为如此，很多公司都把顾客的评价作为其绩效评估系统的重要信息来源。顾客评价信息的必要性在于，顾客经常是唯一能够在工作现场观察员工工作绩效的人。特别是在服务行业，顾客的评价已成为员工绩效最客观和最重要的方法。研究发现，在以下两种情况下，最适合采取顾客评价信息：一是当员工的工作是直接为顾客提供服务或需要为顾客联系在公司内部所需要的其他服务时；二是当公司希望通过收集信息来了解顾客希望得到什么样的产品或服务时。也就是说，顾客的评价已不单单局限于评价信息的收集，而是成为将公司的人力资源活动与市场营销战略联系在一起这一战略目标的服务工具。再次是下属和同事的评价和信息。在360度考评方法中，除了主管、顾客的信息外，往往还会收集下属和同事的评价信息和意见，但在采用这类信息用于评价时要注意两个问题：一是权重的比例不能太大，要控制在一个较低的范围内，一般在10%为限。这是因为同事评价大多都是两种结果：要么是皆大欢喜，你好我好大家好；要么是互相攻击，成为组织不良政治行为的温床；二是下属对主管的评价最好只用于主管的开发，而不用于晋升、薪酬等直接利益的管理决策。因为当下属的评价成为管理决策的依据时，就意味着下属拥有了超过其主管的权力，这样做的结果就会导致管理者信心的丧失和将自己的主要精力用于讨好下属而不是提高工作的效率。因此，为了体现主管的责任和权力，保证达成工作目标，必须将同事、下属的评价开展在合理的范围内，以保证主管行使指挥、协调、控制等职能的权力。
步骤5：确定评估时间