许多中小企业在做业务的过程中，常常面临着很多风险。比如，有着大额订单的项目或者项目性质的企业，面临着项目经理掌握着公司的大订单，挟天子以令诸侯，人在则项目在，人不在则项目无影踪的局面，这往往让公司承受着巨大的风险，在这种情况下，企业该怎么办呢？
还有些老板喜欢自己掌握业务，基本上公司的业务都掌握在他们手中，这种情况下业务比较牢靠，但不好的地方是老板常加班加点，凌晨 1 点甚至 2 点还不能睡觉，老板又不是铁打的，长此以往，身体承受不住。放权吧，心里不安；不放吧，自己太累。
这种情况又该如何解决？
还有些企业经常听到销售人员抱怨 ：“技术人员能力太差，关系我都搞定了，就差技术方案，而这些技术人员成天被关在公司，无法贴近客户，太差了，搞砸了。”
然而，技术人员也经常抱怨 ：“销售人员一点技术都不懂，如此简单的技术问题都搞不定，都不知道怎么混的 ；而且动不动就让我先写标书，写出来的标书 50% ～都是废标，工作没有成就感。”
总之，企业在做大订单业务的过程中会面临种种困惑和风险。我们将大部分常遇到的情形总结成“八大风险”。这八大风险是我们中小企业常遇到的，也是我们不得不面对的，本章将对其进行重点剖析。
风险1：业务经理手上掌握大量客户资源，风险太高，企业该怎么办不少企业在销售过程中都曾经遇到过这样的困惑 ：一个非常重要的营销管理人员，尤其是营销骨干离职后跳槽到竞争对手的公司任职，把他所接触的客户和营销网络全部带走，企业为建立营销网络和开发客户所做的各项投入付诸东流。这给企业带来了巨大“阵痛”和“虚空”，很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”甚至使一些企业从此走上了衰亡的不归路。
案例：“手机狂人”的出走带来了什么年，四川 XX 集团梁总的离职轰动整个传媒界、企业界。梁总的离职之所以受到关注，除了 XX 集团是知名企业之外，还因为梁总的离职带走了一批公司的骨干以及公司多年培养的大客户，使 XX 集团在一年当中业绩下降为原来的 0.5%。
梁总曾是中国手机业的经营奇才，在 XX 集团创造了辉煌，同时也树立了一个高调的“手机狂人”形象。随着 XX 集团手机业务的成功，梁总的事业与声望也到达顶峰。他已全面掌握 XX 集团手机从市场到销售的一切业务，连公司的董事长也无法过问。XX 集团移动销售团队经常喊的口号是“XX 集团必胜，XX 集团手机必胜，梁总必胜！”如今“手机狂人”跟 XX 集团的“婚姻”彻底走到了尽头，此后他将加盟 XZ 集团，统率 XZ 手机业务子公司。这宣告了梁总在 XX 集团过关斩将的辉煌历史的终结。当记者求证他去 XZ 集团的传言时，梁总可惜地说：“愿 XX 集团青春常在，但 XZ 集团也将迎来新的一片光明。”一句可惜后离开，带给 XX 集团几千万元的资产损失，企业人才大量流失，手中掌握的客户资源也被掏空，无形资产直线下降，XX 集团从此一蹶不振。
这种营销人员离职带走客户的现象，可以说比比皆是，屡见不鲜。一个人的出走对一家企业的打击不会太大，但一个团队的出走就会沉重打击企业的经营和商誉，况且带走了公司的大客户，公司的利润将直线下滑，甚至造成公司破产。
案例分析从以上案例，我们可以发现，销售功臣带领销售团队跳槽，对企业的打击是巨大的。如果企业把所有的“鸡蛋”都放在一个篮子里，那么结果有可能就是面临着破产的风险。那么，为什么这些手上拥有大客户资源的人会离职或跳槽呢？我们认为有以下原因 ：
第一，公司的企业文化与其产生冲突 ；第二，利益纠纷，公司给予他们的利益太少，与他们的付出不成正比 ；第三，他们认为自己可以“独当一面”当老板。这批销售精英在行业内的影响已经可以左右客户的思想了，所以他们觉得带走一批客户也可以活得很好，特别是带走一批大客户。
我们在给企业做咨询时，常常听到老板向我们抱怨营销人员的离职给他们带来的方方面面的损失，并针对此现象提出了自己的看法以及表现出了深深的忧虑。那么，企业应该怎样做才能避免或者减少此类现象的发生，从而真正意义上做到“防患于未然”呢？我们又该如何在销售的过程中有效地预防这种风险呢？有没有一套很好的业务管理系统能很好地避免这些企业黑洞的发生呢？答案是肯定的，本书中所描述的业务流程管控八步体系，就能很好地解决这个问题，具体的操作在以下章节中会详细阐述。
风险2：小企业靠“英雄”，但是英雄不好把控，企业该怎么办“英雄”，就是指职场上的老鸟级人物。老鸟级人物对企业的影响是巨大的，帕累托定律 80/20 法则告诉了我们，80% 的企业利润是由 20% 的销售人才创造出来的，这 20% 的销售人才在企业中被称为“英雄”。“英雄”可以令企业的收入不断提升，然而他们也是最危险的一批人，稍微不注意，他们就会跳槽。对这种风险很多企业无法控制，致使企业很难发展壮大。
３年前，我们在一家浙江 WM 电缆公司做培训时，该公司老总自豪地向我推荐两名“销售状元”：他们的年销售额分别是 0.4 亿元、0.2 亿元，公司 73% 的销售额都是由他们创造出来的 ；其他 34 名销售人员创造出来的业绩是 16% ；余下的业绩是对老客户的维护产生的 11% 。
我马上问了两句话 ：“公司业务近 75% 掌握在两个销售精英手中，你没有感觉到危机吗？”“34 名销售人员创造的业绩不佳，你该怎么办呢？”那个老总顿感无奈。
对于 WM 电缆公司的“销售状元”，我们是该爱他们还是怕他们？
案例：销售“英雄”引发的忧虑山东青岛有一家生产钎焊板式换热器的企业，2005 年 10 月，该企业的总经理陈总在与我聊天的时候，便提到了销售“英雄”这个问题。该公司的销售“英雄”小张在工业品营销操作上拥有丰富的经验和实战理论，曾针对钎焊板式换热器的行业特征，制订了一套行之有效的区域市场突破执行计划，通过区域分析、区域框架定制、区域定位切入、榜样客户公关、顺点延伸、持续跟进等工业品营销中针对性极强的实战策略，步步为营，严格推进，在双方的紧密配合和高效执行下，短短 9 个月时间就扭转了公司在 B 省市场的不利局面，将销售引入正轨。然而公司里除了他和几个销售能力强一点的员工之外，其他的却一点业绩都没有实现。
在钎焊板式换热器市场，群雄逐鹿，竞争愈演愈烈，区域营销成为企业立足市场、有效拓展销售的“战略枢纽”。在市场需要精耕细作、营销越来越精细化的今天，如何从区域市场实现有效切入并突破，如何通过焦点客户来引爆行业市场，如何实现区域销售量快速提升，如何实现弱势行业客户的培育引导，如何保证区域健康良性地运转……成为企业区域实战的焦点所在，也是市场营销的关键一环！可以说 ：得区域者得天下！但是要想得到业务大单，占据市场份额，并不是一两个销售人员能够完成的。对此，陈总感到心急又无奈。
陈总深刻体会到了区域市场争夺战的激烈程度与重要性，公司实施区域市场突破策略在现实中也被证明是完全正确和及时的。但是，老鸟级的人物可遇而不可求。
案例分析销售是需要“英雄”的，但若只有“英雄”，风险未免太高。如果世界 500 强企业都靠“英雄”的话，那么，他们的“英雄”不知道需要投胎几百次才能够把企业做好。那它们靠什么呢？一场小的战役，你可能靠“英雄”；但是，长期的战争靠“英雄”，行吗？不可否认，企业确实需要“英雄”的智慧，“英雄”能够创造财富也是颠扑不破的真理。但是，一直以来在中国企业界有功高盖主而兔死狗烹的倾向，在一些企业看来，“英雄”可以独当一面，一人可以为企业做将近一半的业务，为企业利润收入作出很大贡献，然而他们一旦离开，企业付出的代价也会很大。
风险3：业务过程中客户需求变化多端，企业该怎么办险 客户易变，这在市场中十分常见。我们经常听到中小企业老板说 ：“我们企业有很多项目，我们希望业务人员能够全程跟踪一个项目，但总是不尽如人意 ；或者项目跟进到后期，竟然无缘无故被别人拿走了，不仅导致项目前期做的工作全部白费了，而且还为别的企业做了‘陪标’的对象。”在做业务的过程中，很多竞争对手会参与，客户面对的诱惑太多，导致客户的需求容易发生改变。发生这种情况，我们该怎么办呢？
案例：西安RH公司的“3只手指拧田螺”项目为什么会走样呢？
年 11 月，西安 RH 公司的市场拓展部经理综合素质偏低，不懂技术却从事电力系统的仪表营销工作，最终因不了解客户的真正需求而导致项目以失败告终。
西安 RH 公司分布在全国 6 个区域的经理经常向公司提出申请，要求售前技术部门配合，然而该部门只有３名技术人员，因此技术人员经常出差，疲于奔命，经常加班加点地赶做技术投标方案。
然而，技术人员发现，因区域经理对技术不熟悉，导致去了不该去的项目，去了后不但项目没有搞定，技术人员还被区域经理指责说招标方案有问题；同时，对比较有把握的项目，前期竞标加班加点，中期陷于信息孤岛，后期则杳无音信，导致技术人员成就感不足，激励又少，跳槽频繁。
西安 RH 公司是一家跨国集团在中华区的子公司，以市场为导向，并在铝业和特种包装业界占居世界领先地位。公司在原铝、铝制品、软包装和特种包装、航天应用、铝土采掘和氧化铝加工方面拥有世界级的生产设备，能够通过创造性的方法和服务更好地满足顾客的需要。公司在全球 55 个国家运作，全球共有家分支机构，雇有 75 000 名员工。西安 RH 公司对客户决策流程中涉及的多个单位、多个部门、多个联系人进行管理，掌握影响项目进展的多项因素，把复杂的客户关系管理变得简单、可控。可是，该公司在中国的运作却遇到多种困难，每次项目运作的前期都能做到最好，然而在关键时刻却总是功亏一篑。关键原因是前期期望值太高，而后面运作项目的时候却发生问题 ：由于与本土环境理念格格不入，技术和服务人员采用的都是国外的一套标准，与国内的环境完全不相符合，并没有针对中国的文化进行新的深入分析，总是技术演示导向型 ；而国内长期存在的关系营销导致除了技术演示之外，还需有人情味的调味料作为润滑剂。
西安 RH 公司不了解中国企业营销的方式，造成客户需求变化不定，导致无法拿下订单。类似事情，在很多企业中屡屡发生。
工业品营销的周期一般为 3 ～ 12 个月，有时会更长一些，而且很多客户非常慎重，考虑的时间自然就更长了，因此企业需要以客户为中心，站在客户的角度帮助客户定义需求，形成项目采购目标，并帮助客户启动项目。这是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。在这漫长的销售过程中，要想做得更好，顺利完成项目流程中的每一个阶段，就需要对整个过程强力把握。因此，在营销界流行着一句话 ：控制过程往往比控制结果更重要。
案例分析一般而言，每个企业都有非常详尽的、可供管理者考察的销售过程控制测评系统 ：客户满意度，拜访的次数，项目阶段控制、订单履行时间，营运资金，每个项目的运营成本等，这些数据描述了公司项目流程管理，能够在一定程度上帮助企业更好地了解客户的情况。但当一个项目在运营当中时，客户的需求发生变化，是每个企业都很难预防的一项关键工作。那么针对这个问题，企业该如何预防以及作好准备呢？
通过长期的工作经验总结，我们认为以下几点比较重要 ：
①分清是企业的需求还是客户个人的需求。如果是企业的需求，那么我们应该积极以对，针对客户提出的参数要求，设计及匹配客户需要的产品。如果是客户个人的需求，那么我们可以针对客户个人进行商务公关活动，了解客户的个人意向。
如果客户个人想要去旅游或者希望得到一些小礼品，在企业费用适当的范围内，可以予以满足。
②了解客户本次的需求变化是否由于市场的变化引起。如果是市场发生变化导致客户的需求发生变化，这是客观事实，那么我们可以针对市场的变化进行设计变更，让该产品满足客户的需求。但这是一种被动的解决。比较主动的方式就是在产品开发前期作好市场调查，真正了解客户需求，同时掌握产品的市场趋势，在与客户交流时能够引导客户。最好是在推荐产品时，同时推荐符合市场发展的产品。
③了解清楚客户内心真正需要的产品。造成客户需求变化很关键的一点就是我们在与客户接触时，没了解清楚客户内心真正需要的东西。如果出现这种情况，那么导致后期客户需求发生变化，就是正常的现象，因为之前销售人员就没真正搞懂客户内心的需求，而是根据客户的表现自行判断。在很多情况下，由于客户认识方面的不足，客户提出的要求并不是他真正想要的。因此，销售人员不能仅根据客户提出的一些功能性要求来推荐产品。我们应该更深入地了解客户的当前状况，弄清哪些是对客户具有意义的功能，向客户提出自己的建议，帮助客户了解他究竟需要怎样的产品。
风险4：业务团队分工不明确，相互推卸责任，企业该怎么办一个群体若不能形成团队，就是一盘散沙 ；一个团队若没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，也就不会有战斗力 ；一个企业若没有灵魂，就不会有生命活力。企业进行业务销售时，如果出现分工不明确的局面，后果可想而知。
案例：珠海YT公司—我是他们的下属吗？
珠海有一家 YT 电力效能公司，公司业务以依赖经销商为主，在全国有个经销商，而销售与技术只是支持部门，现在公司遇到以下几个问题 ：
技术工程师是经销商的下属，经销商起直接指挥作用 ；技术工程师通常对用户的信息了解不充分，导致经销商提要求时只能匆忙出方案 ；技术服务部门目前只有一个工作重点，即解决客户投诉及质量问题 ；对用户使用产品的信息不加以了解 ；……企业该怎么办？
案例分析分工不明确，通常会出现以下几种情况 ：
①给个人带来精神负担。作为下属，员工会想 ：“上司到底要把什么样的工作任务交给我？我到底要做些什么工作才能让上司满意？”面对纷繁复杂的工作，员工在忙乱和迷茫中，难分工作主次缓急，工作成效自然不会太理想。