（2）资源分配处于不同状态的客户，其项目成交的概率大为不同。处于搜寻状态的客户，其项目成交概率要比处于进入漏斗状态的客户低，而且对于要想使其转化为进入漏斗状态的客户，我们需要付出较大的成本 ；而处于进入漏斗状态的客户，其项目成交概率要比处于最佳状态的客户低，但是经过努力，极有可能转化为最佳状态。所以，根据客户所处的销售漏斗状态的不同，我们应当投入不同的资源和精力，如图 6 所示。
（3）客户内部采购八步流程各阶段所处的销售漏斗状态根据销售漏斗各个状态的特点，我们可以发现，客户内部采购流程的 8 个阶段分别处于不同的状态。客户内部采购流程的第1～2阶段处于客户搜寻状态，第3～阶段处于进入漏斗状态，第 6 ～ 8 阶段处于最佳状态。相应地，我们对处在不同阶段的客户所要投入的精力应各不相同，如图 7 所示。
（三）主要构成要素（核心体系）：销售推进八步流程我们知道，处于内部采购流程不同阶段的客户对应销售漏斗的不同状态。随着内部采购流程的推进，客户所处的状态也在向销售漏斗底部的最佳状态推进，这意味着销售成功率的逐步上升。 如何保证客户的内部采购八步流程顺利向前推进呢？也就是说，作为销售一方，我们应该作出哪些努力呢？我们为了保证客户内部采购八步流程顺利向前推进而作出的努力所形成的轨迹，就是销售推进八步流程。
销售推进八步流程是业务流程管控八步体系中的核心体系，是本书的重要部分，也是销售人员最为关注的部分。它是从供应方的角度对整个销售过程所必须经过的一般步骤进行划分和描述而形成的。它通过分析目前销售项目所处的阶段，确定供应方企业、销售团队和销售人员所应该完成的任务。它包含 8 个阶段 ：
①项目立项 ；②初步接触 ；③方案设计 ；④业绩展示 ；⑤方案确认 ；⑥项目评估 ；⑦商务谈判 ；⑧签约成交。
由于销售推进流程的八个阶段与客户内部采购流程的八个阶段一一对应，如图所示，因此，随着销售流程的向前发展，销售的成功率也会随之提高。在整个流程中，每个阶段的最终目的都是激发客户对销售方的兴趣，使其同意供应方参加客户内部采购流程的下一阶段。
成功率提高方向发现问题，提出需求 项目立项研究可行性，确定预算 初步接触项目立项，组建采购小组 方案设计建立采购标准 业绩展示招标，初步筛选 方案确认确定首选供应商 项目评估商务谈判 合同谈判签约 签约成交图表客户内部采购流程标准成功路径项目立项 2. 初步接触客户 ：发现问题，提出需求 客户 ：分析研讨，确定预算我方销售 ：项目立项 我方销售 ：初步接触完成里程碑标准 ：分析项目，立项通过 完成里程碑标准 ：上门拜访，搞定线人方案设计 4. 业绩展示客户 ：项目立项，组建小组 客户 ： 建立标准，稳定目标我方销售 ：方案设计 我方销售 ：方案演示与业绩展示完成里程碑标准 ：完成方案，获得信息 完成里程碑标准 ：实力展示，技术倾向方案确认 6. 项目评估客户 ：确定招标，初步筛选 客户 ： 认准首选，筛供应商我方销售 ：方案确认 我方销售 ：项目评估完成里程碑标准 ：方案确认，技术通关 完成里程碑标准 ：需求挖掘，高层倾向商务谈判 8. 签约成交客户 ：合作谈判 客户 ：签约我方销售 ：合作谈判 我方销售 ：签约成交完成里程碑标准 ：合作谈判，初步结果 完成里程碑标准 ：签约成交销售推进八步流程具有很强的科学性，它对流程步骤的划分是基于客户内部采购流程的，销售流程的每个步骤都与客户内部采购流程的步骤一一对应，针对采购流程所处阶段的特点，从供应方的角度发现机遇、解决可能出现的问题，从而提高销售的成功率。可以说，帮助客户推进采购流程，也就是帮助企业推进销售流程。 章 四 第销售推进八步流程是业务流程管控八步体系的主要构成要素，可以说其是业务流程管控八步体系的核心部分。业务流程管控八步体系是根据销售推进的八个流程来设计的，因此我们可以看出销售推进八步流程的重要性。销售推进的八个流程根据客户内部采购流程展开，描述了业务流程体系的整个动作过程 ；同时，我们可以从销售推进八步流程中得到更多信息，包括各阶段的里程碑与成功标准、各阶段的条件、辅助工具等。
（四）衡量阶段成功的标志：销售进展八大里程碑所谓销售里程碑，是指在销售推进八步流程中的每个阶段，影响销售流程向前发展的关键事件，如图 9 所示。比如，合作谈判阶段双方合同的签订就是一个销售里程碑。如果没有完成预先设定的销售里程碑，销售就无法进入下一阶段，项目成功的概率也将大大地降低。当客户需要个性化解决方案、非标准的产品时，销售人员越早进入项目销售，成功率越高。
销售里程碑 完成里程碑标准项目立项 1. 分析项目，立项通过初步接触 2. 上门拜访，搞定线人方案设计 3. 完成方案，获得信息业绩展示 4. 实力展示，技术倾向方案确认 5. 方案确认，技术通关项目评估 6. 需求挖掘，高层倾向合同谈判 7. 明确条款，达成共识签约成交 8. 签约完成，合作成功图销售各阶段的里程碑与成功标准主要描述的是销售推进流程处于各个阶段时的标志性事件，以及从一个阶段进入下一个阶段的特征。尽管销售经理可以通过客户内部采购流程来了解客户当前的状态，也可以通过销售推进流程来了解销售人员当前的工作，但是他仍然有疑问：销售人员所做的事情是否真的与销售进度相匹配呢？
这就要求有一个标准用来判断销售的进度、状态。正因为有了销售各阶段的里程碑与成功标准，才使得销售管理人员通过对客户内部采购流程所处的阶段和销售推进流程所处的阶段进行对比，从而判断销售人员所做的工作的成效成为可能。另外，销售各阶段的里程碑与成功标准也通过报告销售项目当前的状态的方式向销售成交管控系统提供了管理依据。
建立销售里程碑的作用①为销售提供一个明确的框架，让销售人员在推进销售进程时有章可循。由于大额订单的销售过程较为复杂、决策人多、采购金额大、跟进时间长，因此，如果没有模型的指引，销售人员很容易在销售过程中迷失方向而丢单。采取“标准业务流程和销售里程碑”模型，销售人员能了解自己目前处在什么阶段、下一步要进入哪一个阶段、每个阶段要达成什么样的目标，从而不会在跟进中迷失了方向。
销售里程碑相当于销售中的“傻瓜办法”，不仅新进的销售人员容易掌握和应用于自己的销售，而且老员工也能利用其进一步总结、提升自己的大客户销售技巧。
②为销售的跟进情况提供一个分析工具。比如，小黄在跟进一个项目，向 A 经理请求做一份方案给客户。A 经理可以利用销售里程碑来帮助小黄分析对该客户的跟进情况。
根据小黄的描述，该项目已经跟进到了“方案设计”阶段，这意味着“方案设计”的前两个阶段“项目立项”及“初步接触”已经完成了。
根据以上分析，A 经理向小黄了解到“项目立项”及“初步接触”的销售里程碑情况，从而通过里程碑了解了这两个阶段的完成情况。
在该公司，“项目立项”及“初步接触”的销售里程碑表现为这样几个关键事件：
与关键决策人取得联系 ；了解客户关键需求（或采购指标）；客户认可公司。
经理根据以上内容对情况进行了解，了解到第一点和第二点还未完成，即还不清楚关键决策人以及客户关键需求，这意味着该项目还仅停留在“项目立项”阶段。鉴于此，A 经理否决了小黄做方案的要求，同时督促小黄尽快了解决策人情况，并与其取得联系，同时要把客户的关键需求了解清楚。
在这里，A 经理很好地利用了销售里程碑对销售人员小黄的跟进项目进行分析章 四 第和跟进，避免了一次急于求成的提案要求。
为销售推进提供预警功能例如，在以上案例中，小黄提交方案后，客户却一直推托，迟迟没有答复，这意味着该项目卡在了“方案设计”阶段。怎么办呢？小黄这时可以利用销售里程碑来分析问题出在哪儿。
小黄分析了“项目立项”及“初步接触”阶段的具体完成情况。在复查这两个阶段的具体情况时，小黄发现 ：在了解客户关键需求这个销售里程碑事件中，客户只是提了模糊的需求，并不是明确的、关键的需求。问题可能就出在这里，小黄又与客户采购项目负责人进行联系，运用了明确需求的技巧，让客户进一步明确了自身的需求。小黄根据客户明确的需求把方案重新制作了一遍，该方案终于得到客户的认可。
销售里程碑为销售提供了一个很好的推进工具，但在销售过程中，销售人员要随时留意出现的成交信号，不能过于死板。遵循流程不是目的，成交才是目的。
（五）有力的材料分析：销售进展阶段八套辅助工具销售进展阶段八套辅助工具主要描述的是，在进行销售的各个阶段中，销售人员所需使用的不同辅助工具，以及销售经理进行管理时所需使用的辅助工具。这些辅助工具可以帮助销售人员在销售的各个阶段当中完成以下工作 ：
①记录销售现场的情况 ；②记录客户的信息 ；③对不同的信息进行分类管理 ；④对当前应该完成的事情加以提示。
（六）销售进展阶段八大配套案例针对销售进展阶段，我们还配套提供每个阶段步骤所常出现的一些案例，以帮助销售人员更好地理解和运用这个体系。具体内容将在后面几章中呈现。
三、业务流程管控系统是企业业务稳定发展的利器业务流程管控系统巧妙地将销售模式和销售技巧融入整个销售流程管控系统当中，通过集合整个销售团队甚至整个企业的力量来实施销售。如前所述，它把原来只掌握在销售人员手中的有关销售过程的信息向销售团队、销售经理和企业公开，使得 ：
①销售人员之间可以共享成功经验 ；②作为整个系统管理者的销售经理得以掌握和全面控制销售活动 ；③企业得以积累销售知识和客户资源。
在整个管理架构上，本系统将原来分隔开来的销售管理和销售技巧通过过程管理的方式融合到一起。在销售技巧上，本系统可以实现 ：遵循大额订单销售思路，找对人、说对话、做对事。进行大额订单销售时，我们首先要弄清楚在客户内部哪些人员是有能力决定销售成败的人物。这种大单销售要求销售人员准确掌握客户内部的职能分工，判断哪些人员是我们应该进行接触的“权力人士”；在确定要接触的客户内部人员之后，应该将着重点放在与客户建立良好的关系上，使客户对我们产生信任感 ；在建立起供求双方的信任关系后，我们不必急于向客户推荐自己的产品和服务，相反，我们应当尽量引导客户发现他们自身的需求，与此同时，通过倾听，了解客户的需求，分析我们成功实施销售的突破口。
表业务流程管控八步体系的关键要点销售模式 以客户为中心管理架构
注重过程管理销售技巧
找对人、说对话、做对事目前许多企业所使用的销售模式、管理架构实际上都不能适应大额订单销售的要求，没有起到真正的作用。而且，在销售技巧上，尽管已有许多讲授销售技巧的书籍，但大都零散而缺乏体系。大额订单销售非常需要一套全面的、完整的销售模式、管理架构和销售技巧来加以指导。
案例：广州某软件公司以用户为中心，以项目为龙头，招招领先广州某软件公司致力于为客户量身定做专业化的应用软件和服务，提供完善的信息化解决方案，是国内呼叫中心和客户关系管理软件开发和服务领域中规模最大、实力最强的公司之一，拥有强大的研发能力及丰富的项目实施经验。
但是，自 2010 年以来，软件行业的个性化用户越来越多，项目型销售更成为大势所趋。面对变化，该公司遇到了更大的挑战。
案例分析 （一）问题分析①怎样对待个性化的客户？
以技术见长的研发部门不懂得用户的真正需求，或者没有足够的市场反馈，造成研发投入不少，回报却甚微。搞技术出身的销售人员则认为自己的产品是最好的，不能站在用户的立场上考虑问题，造成销售投入得不到应有的回报。
②缺乏工程大单销售的管理体系，无法掌握终端用户 ；经销商掌握了 100% 的用户信息。面对这种情况，企业该怎么办？
公司业务基本上都是依赖经销商 ；大客户中心成立至今只做了一个项目 ；用户使用公司产品后，其反馈信息缺乏记录。
目前销售人员全是技术背景，没有真正的销售人才 ；没有明确的销售流程及标准，更无法指导经销商。
③项目团队中角色分工不明确，技术工程师是销售人员的下属，销售人员起着直接指挥的作用 ；技术工程师对用户信息了解不充分，导致经销商要求时只能匆忙出方案 ；技术服务部门目前只有一个重点，那就是解决客户投诉及产品质量问题。
④没有科学管理，导致无法预测销售结果。经销商往往夸大自己的能力，虚报一些项目，但无法验证 ；无法给生产部门准确的信息，导致生产与销售之间出现扯皮现象 ；销售预测没有依据，或者依据不充分。
（二）咨询专家的建议我们对这个行业进行分析后，发现该软件企业的解决方案技术含量高，经销商只能做商务方面的工作，技术方面要靠公司总部支持 ；另外，在一些大项目上，企业基本上不愿意与经销商打交道，因为价格与服务很难谈妥，同时，经销商服务力度与技术维护也难以保证。鉴于此，我们建议建立营销新模式及进行内部流程重组，真正形成“以用户为中心，以项目为龙头”的营销模式。
（三）项目成交①在我们的协助下，该公司构建了“以用户为中心，以项目为龙头”的大额订单销售管理流程体系，结果该企业于 2011 年取得了“中国 CRM（客户关系管理）软件商”前 10 名及“中国管理软件供应商”前 100 名的卓越成绩。
②项目型销售管理体系对终端实现了一站掌控，在呼叫中心领域拥有了具备自主产权的完整的呼叫中心解决方案。在中国，平均每天至少有 1 000 万人通过该公司提供的技术来获得所需服务。
③在我们的协助下，公司搭建了适应行业发展的现代化组织架构，形成了目标客户选择与行业分析体系，对员工绩效与薪酬体系、员工岗位职责分析与职业发展规划都形成了有效的促进。