从4P到STP再到4C的三部曲，并非是简单的缩略语变化及相关的概念变化，而是一场营销思想的革命，它涉及整个营销观念的转变。所谓4C，其实质是强调营销必须做到“顾客导向”，否定了4P的“生产导向”。这在一定意义上，使营销理念升华为社会服务。这已经不再是营销战略或策略，而是营销哲学的变化。科特勒延续了德鲁克的思维，强调在任何管理中必须把满足消费者的需求排在首位，顾客导向一定要贯穿营销的始终，从而颠覆了原有的产品导向的理念。对于德鲁克多次强调的企业为顾客而存在这一观点，科特勒不仅完全接受，而且在营销领域不断强化。他本人则一直推崇德鲁克在营销领域的思想开创者地位。在他的《营销管理》教科书第一章，开宗明义，以篇首语的方式，用德鲁克的语言“从顾客的观点来看，市场营销是整个企业活动”来说明营销的宗旨。德鲁克曾经说过，科特勒是为管理作出了实质贡献的学人。而科特勒则处处声明德鲁克为营销思想转变作出的贡献。尽管有不少人都把科特勒看做“营销管理之父”，但科特勒自己则说：“假如这是事实，那么，德鲁克就是营销的祖父。”
科特勒晚年的事业重点是在中国，他每年来华六七次，为平安保险、TCL、创维、云南白药集团、中国网通等公司作咨询。显然，相对于经济平稳发展的欧美国家，中国充满机会。1999年年底，有着近30年历史的科特勒咨询集团（KMG）在中国设立了分部，为中国企业提供企业战略，营销战略和业绩提升咨询服务。
之所以对中国如此钟情，科特勒说：“在经济很平稳的欧洲和美国已经不能去干从石头里挤牛奶的活儿了，而中国是一个正在迅速发展的经济力量。”
TheGeneralManager
《总经理》
约翰·科特JohnP.Kotter
名著导读
约翰·科特，美国哈佛商学院著名教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威。他曾两度荣获颇具声誉的麦肯锡基金会“哈佛商学院最佳文章”奖。1982年出版的《总经理》是迄今为止为数不多的专门研究总经理这一特殊职位的专门著作，也是科特的成名之作。该书出版后便被列入了美国各个大学公认硕士学生的必读参考书。
该书共6章。主要探讨了“总经理的工作性质”、“何种类型的人可以成为总经理”、“总经理们在哪些方面存在着相似性和差异性”、“企业组织优化、人事安排”等问题。在书中，科特教授着重阐述了他自己的3个独特观点：①无论在信息搜集——经营决策，还是在人事安排——合同履行上，总经理任职者的作用有着令人难以置信的复杂性。许多人认为他们肯定有相当的独立性和自信。而实际上，总经理们不断地遇到不确立的信息，几乎处理每一件工作，他们都不得不依靠他人的帮助。②总经理在某种程度上是管理专家而并非样样通的全才。他们尽量只经营一家公司或一种实业，避免涉及陌生的领域。③总经理并非“生而知之”或在某一事件中一蹴而就“造就”出来的，他们的成功与成就常常非常复杂。
该书对于指导人们担当总经理这一职位、取得事业的成功、达到职业的顶峰，以及甄选、培养、安置这方面的人才，具有实践和学术的价值。《时代》杂志前董事长和首席执行总裁安德·海斯克尔评价该书时说：“非常精彩！科特描写的是现实世界中真实的总经理，而不是理论上描述的、与世界脱节的总经理。所有商学院的学生都应该读《总经理》这本书。”前通用电气公司的总裁卡罗尔·施赖伯则说：“科特对现实世界中总经理所作的开创性的研究和描写，为我们深入地了解管理行为提供了新的角度。”《总经理》值得所有有抱负的企业主和有志成为领导者的广大人士一读。
要点精读
1.总经理职业：挑战与困惑
（1）职业、职责与要求
要了解总经理，理解其个性和行为，就必须了解其职位要求。就总经理的职责而言，世界企业界持续变革的趋势已经在知识才智和人际关系方面使总经理的工作职责标准、要求条件变得更为苛刻，更为困难，也更为负责。
总经理面临的职责挑战主要包括以下几点：
①在企业经营的各种不稳定因素中进行目标规划、发展方针和经营策略的决策。
②在纷繁复杂的职能部门和经营管理部门的需求中寻求对稀有资源的合理配置。
③占领各种各样生产经营活动行为的制高点，能够辨认分析各种经营失控造成的问题并及时快捷地加以解决。
另外，在人际关系方面面临的挑战主要体现在：
①从上司老板处得到必要的支持、合作和信息资料，做好管理经营工作。对上司要求既严格照办又不能让他感到过分和难堪。
②与企业内部其他部门或同事及企业外重要机构在没有上下级制约的条件下相互密切协作，排除各种阻力和繁文缛节，通过这些人来完成自己的经营管理目标。
③控制并激励雇员和下属，处罚他们的不良行为，解决部门间的矛盾冲突等。
以上6点挑战使总经理的工作变得异常困难，也使这项工作成为一项总体的、综合性的管理工作。
（2）职位条件要求差异
总经理可以分为以下几类：
①在职能完整的公司里的业务主管职位。这是“传统观念”的总经理，其上有董事长，下有部门经理。
②在各部门公司里的法人业务主管职位。这种总经理不负责考虑各部门短期经营计划。
③企业集团型总经理职位。这种总经理要向上对一位总经理汇报并负责，而其下又有数位业务专员向他汇报并负责。
④分公司总经理职位。与传统的总经理相似，但向上是向总经理汇报并负责，而不是向董事长或董事汇报。
⑤子公司总经理职位。与上一类型相同，但它的企业内下属雇主较少，因而多是向上汇报。
⑥产品营销型总经理职位。主要负责产品营销工作，不负担有关长期策略机制。
⑦经营型总经理职位。主要负责短期生产经营活动，最典型的是一家或数家工厂的经理。
在以上7种类型中，职能性业务主管、分公司总经理、经营型总经理是最普遍的，而多部门型业务主管、企业集团型总经理则是最不常见的。有的人主张只有前四类总经理职位属于真正的总经理。有的人主张只有一、四是真正的总经理。
一般来说，大企业的总经理比小企业的总经理要求要高得多、严格得多。而且，由于企业规模不一样，总经理的工作条件也不一样。但大企业中官僚主义存在的倾向性要大得多。
经营历史较长的企业，信息收集和决策的环境更正常、更规范，而且人际关系也更为传统。
对于赢利的企业，一旦步入正轨，总经理们一般不冒险寻求新的发展方向，而出现经营不善的企业，新上任的总经理显然都会改弦易辙，开拓新的发展方向，而且在这类企业中，决策的速度要快得多。
2.总经理：个人特性与环境特性
人们通常认为一个真正有心的、胜任的“职业型”总经理几乎没有不能管理好的事。包括许多总经理自己也这样认为。实际上，这种看法根本上就是错误的。
总经理的基本个人特征包括：
①基本个性特征。抱负较高、情绪稳定、乐观开朗、有较强分析能力、风度翩翩，善于与他人交流、直觉很强、高于平均智力。
②知识结构与其他人际关系。在自己所从事的产业中知识丰富，在企业内外，他们与其他人保持着异常广泛的联系。
③与工作职位相关的共性原因。
总经理工作职位的主要条件要求和个人特征见表6-1和表6-2。
除此之外，总经理任职者还具备相当数量的共同环境特征：
（1）童年家庭环境
大多数总经理的父母亲都进取心强，思想较活跃，属于社会的中上层人士。所有的总经理在成长过程中均与父母一起生活，且关系密切。他们的父母亲至少有一位具有大学文凭。从调查来看，大多数总经理的父亲都有从事经济领域相关经营管理的工作经历，总经理本人一般不是独生子。
（2）受教育程度和职业环境
从调查来看，总经理本人至少受过大学本科教育，而且无一例外都曾任过学生领袖，他们对经济或管理知识掌握得相当多。这些人一般在毕业后大部分选择了与自己志趣和价值观紧密联系的外部环境来发展自己，他们很少跳槽，提升较快。他们所获得的地位、收入都远远超过了他们的父辈。
（3）环境特征共通性的原因
在上述的家庭背景下，总经理会受到极大影响，并培养起强烈的进取精神，得到良好的教育和工作，抱负也比较远大，人际交往上豁达大方，志趣爱好容易趋向于经营管理。强烈的进取心使他们在中学会成为佼佼者，并顺利进入大学，大学毕业后，由于其良好的知识素养、豁达的性格等因素，使他的早期工作极有成效，较早地登上总经理管理工作的台阶。由于找到了自己的位置，当他在这家公司待到50岁左右时，就会在事业上大获成功，进一步获得新的升职机会。
总经理职位共同的环境因素特征如表6-3所示。
无数事实证明，许多卓有成效的总经理在个性特征及其经理的环境特征方面存在很大的差异：
①年龄上的差异。总经理们个人性格差异部分似乎与他们出生时间和成长经历有着密切联系。年轻的总经理家庭教育更良好，大多数与第一个夫人离异，愿意让妻子外出工作，坚信企业工作与家庭生活必须分别对待。这些差异实际上也反映了社会的变迁。
②个性差异的职业相关缘由。不同类型的工作条件要求必然与不同类型的人相联系。
不同人的知识结构与个性特征往往与有限行业的有限职位相适应，所以经管经理人员从某种意义上说是个通才，但这不意味着他可以在任何一个经理职位上如鱼得水，轻松自如。由于经历工作的复杂性，任何经理的成功都不可能用简单的“生而成就”或“造而成就”来明释。
3.经营过程中的总经理
总经理们具有十分惹人注目的相同性，他们在职位上采用的基本方法、甚至每天的时间安排都是有基本相同的模式。
总经理们安排工作的方式大致相同，开始着重于拟定日程安排，并力图顺利实施，建立起所需要的相应的工作关系网络。当这两个方面工作就绪时，总经理们则全力以赴地使工作日程通过工作关系网络而贯彻落实。
总经理任职者建立的日常工作议程安排：
①其特点为以明显的或隐含的经营策略为基础、联系松散的目的和计划；
②与总经理职责中长期规划、中期计划和短期安排要求相适应；
③包含了范围广泛的经营内容（产品生产、财政计划、市场营销、人事安排等）；
④包括各种确定的或不确定的目标和计划，含他们自己的和其他相关机构的目标计划；
⑤绝大多数是不成文的；
⑥既与书面规划相吻合，又有别于书面规划。
总经理们通过以下途径拟定工作日程安排：
①积极收集各种信息资料（通常是通过他们已经有联系交往的人进行）；
②不断向他们提出各种各样的问题（但大都不仅在正式的计划会议上）；
③运用掌握的企业经营知识和组织管理能力（综合管理能力），引导提问；
④通过有意识分析过程和下意识直觉了解过程（特别是后者）来进行决策；
⑤寻找特定的项目、规划和行为活动并加以实施，完成针对性的多种目的；
⑥在总经理职位上的头6个月或2年时间时，持续不断地进行上述活动。
总经理们所创建的工作合作关系网络包含：
①成百上千的个人；
②下级经理人员及其雇员、老板或上司、同事及顾主、供应商、新闻界、银行业等企业外部相关人士；
③在结构上与常规上下级关系不同；
④多种多样的不同人际关系类型，其紧密程度也不相同；
⑤通常使下级经理人员及其相互之间产生较强的制约力。
总经理们创建工作合作关系是通过：
①高度重视他们认为在完成自己的工作日程安排所依赖、所需要的那些人才；
②使人们感到对他们有情理上的义务和责任；
③促使人们对他们尊严的认可；
④在人们生活中树立威信和声誉；
⑤让人们对他们产生依附感；
⑥调换和撤销不称职的下级负责人；
⑦调整与供应商、银行家等企业外人员的联系；
⑧通过常规管理手段（计划过程，组织结构，控制体系等）和非常规措施，塑造一种“氛围”，以培养团队精神，减少策略的改变等，特别强调下级经理人员之间这种“氛围”的建立。
总经理们运用时间的12种典型行为模式：
①他们大部分时间用于与人交往。总经理们个人单独工作的时间仅占整个工作时间的24%。这部分时间通常是他们在家里、飞机上或外出乘车的时间。总经理中仅有两人（弗兰克和波林）与别人交往的时间不超过其工作时间总量的70％。绝大多数总经理都将工作日中的绝大部分时间用于与别人交谈或倾听别人的谈话，有的总经理用于这方面的时间甚至于超过自己工作日时间的90％。
②他们耗费时日交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门经理人员，也包括许多其他人。你可以毫不费力地发现总经理同上司的上司、下级的下级，或一位顾客、供应商及与公司并无直接联系的外来者相交谈。总经理们总是经常在自己系统的各个工作环节部门巡视，也经常会见那些似乎没有什么意义的外来人士。
③谈话话题范围宽广。总经理们从不将话题简单地局限于计划安排、经营策略、人事安排及其他一些属于公司领导们考虑的问题。在不同的时间、不同的地点，他们就各种不同的话题进行交谈，甚至交谈与经营管理、组织人事安排风马牛不相及的其他话题。
④交谈中，总经理们都提出了许许多多的问题。有时，一些总经理会在半个小时的交谈中提出上百个问题。
⑤交谈中，总经理们很少作出任何“重大”决定。大学学生在他们的模拟讨论中一天“作出”的重大决定比大多数总经理们一个月所做出的重大决定还要多得多。
⑥这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情。幽默打趣可涉及企业或行业中的其他人。与工作无关的其他话题则涉及员工的家庭、爱好及其他娱乐性内容（如打高尔夫球的记分等）。
⑦邂逅谈话这一类型事例数量较大。其话题常常与企业和经营无关紧要。也就是说，总经理们经常从事一些自己都认为可能是浪费时间的活动。
⑧在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的“命令”或“指示”。就是说，此时此景，他们从不“告诫”别人应该做些什么。
⑨然而，总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象。总经理们虽没有“告诫”别人应该怎么做，但他们提问题、说要求、运用小恩小惠笼络人心、讲要害说服对方、甚至以威胁恐吓对方来影响交谈中的对象。
⑩总经理们在安排与别人交谈的时间上，他们经常显得被动，以“反应型”的方式进行。总经理工作日的大部分时间是不可能预先安排妥当的，即便在事前已经安排了许多事项的会议上，总经理任职者经常也得安排大量时间与别人讨论那些正式议事程序中未列的题目。