在这样的制度下，两年一次的合伙人选拔就成为一件非常严肃的事情，往往一选就是7个月。2.4万名员工都想成为1200名中层中的一员，而1200人又个个想成为300名合伙人之一。因为这300合伙人，年薪60万美元以上，还可以参与公司分红。这一机制的特点，很好地保证了所有高盛员工一面努力赚钱，一面对共同利益进行高度监督。
一位合伙人曾经这样解释高盛的合伙人制度：“高盛公司看起来就像有五六十个小部门在运营，并且他们有充分的自由去做他们想做的事情，在这个组织里，获得声望的唯一途径就是业务上的成功，得到经济利益和精神利益的手段则是相互合作。”
毫不夸张地说，当别的企业还在各部门间宣传协作精神时，在高盛，合伙人的经济利益已经将他们的命运牢牢地捆在一起，共同的经济利益还使公司文化更加稳固，合伙人的利益虽然在某些事情上有些分歧，但涉及赢利问题时，他们的立场则完全一致，因为所有的合伙人都只能从一个途径获得收入，合伙人的报酬很大程度上取决于公司的整体赢利（个人的持股量每两年调整一次，但是在任何一年里，这个比例都是既定的，合伙人的报酬是全公司赢利的直接相关函数）。这与其他一些公司形成了鲜明对比，在他们那里经营较好的某个部门的经理获利丰厚，然而经营状况不好的其他部门经理的收入则少得可怜。
从根本上来说，高盛的非凡业绩应归功于其员工做出的贡献，因为绝大多数职员相信，未来某一天，他们有可能成为合伙人，对于这一点，高级合伙人弗里德曼曾用这样的话总结过所有权的价值：没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑。20世纪80年代和90年代，当著名学府的MBA毕业生们将高盛的合伙人和其他著名投资银行的总经理和常务董事进行声誉和财富等方面的比较时，他们发现，高盛更胜一筹。
4.顺利转轨——合伙制转为上市公司
高盛在合伙制下成功地运转了很多年。但是，1998年，当金融市场的合并使高盛处于不利的竞争地位，而高盛业务的发展需要更多的资金，需要更好的融资渠道，高盛适时地放弃了合伙制而转变成为上市公司。
合伙制有很多优点。合伙制具有很强的保密性，因此高盛不需要向社会公布其赢利状况，这很符合一般人的愿望，因为很少有人真的愿意向外人公布自己每年赚了多少钱；商业决策不会在媒体上被公开分析，发展战略不会被竞争对手模仿；合伙制让公司员工──特别是合伙人之间──产生一种相互依赖的家族式感情；合伙制下成为合伙人是员工奋斗的动力，有幸成为合伙人不仅能够获得财富上的巨大回报，更意味着公司的信任；合伙制下，一方面在回报、地位方面存在巨大的等级差异，另一方面又为员工提供了晋升的阶梯──优秀的员工可以通过自己的努力成为合伙人，合伙制因此能够吸引最优秀的人才进入高盛；公司内部的冲突不会被媒体炒作，从而避免更大的内部矛盾；合伙制让高盛不受股市短期行为的影响，公司决策可以不考虑股票价格波动的影响，从而可以专心于长远发展目标。
合伙制虽然有其独特的优点，但是随着经济发展、时间推移，合伙制的不足也表露出来——它不能给经济带来持续不断的动力。而就合伙制投行本身来说，突出的问题则是资金短缺。即使在公司拥有盈余资本的情况下，他们的未来仍然是不稳定的，因为当他们的合伙人退休时，会抽走自己的资本，从而缩小公司的财务基础。事实也证明，很少有合伙人在离开之后还把资金留在公司内部。
其实观察这两年合伙制公司在市场上的表现，也可以发现，这种治理结构已经越来越暴露了它的缺陷，比如，在财务领域，在安达信事件后，不少经济学家指出，如果追究根源，安达信的合伙人制度也有不可推卸的责任。
1999年，在种种因素的推动下，高盛终于决定上市，结束其长达130年的私人合伙人制度，高盛也是华尔街上最后一家放弃合伙制的投资银行。
趣味延展
高盛公司为什么能够获得巨大的成功，通过几个小故事，读者或许会对此有所感悟。
高盛的首席合伙人怀特海德曾经说：“我们能做的最重要的一件事就是招聘。”另外一个合伙人康威对此深有体会。有一次他本来定好要去斯坦福大学进行校园招聘，结果就在临行前忽然福特公司要求他前往公司洽谈一个潜在的项目。分身无术的康威找到怀特海德问他怎么办。怀特海德态度鲜明：“当然是去斯坦福了。福特那边我帮你顶一下。”康威事后颇有感慨地说：“就是这样的选择告诉你一家公司的领军人物相信的是什么。”
1968年的一天，高盛的一位交易员接到了一个机构客户的一笔交易委托：买入50000股某家公司的股票。这个单子在当时是少有的大单，因此很自然在高盛的交易大厅引起了一阵兴奋。交易员执行完指令就出去吃午饭了，回来的时候发现桌子上有一大摞秘书留下的粉红便条，都是让他尽快给那个刚刚下单的客户回电。他急忙打回去，那边声音都变了：“我……我犯了一个大错，这次我肯定得被炒鱿鱼了！”原来，那位客户把卖出指令错误地下达成了买入，更可怕的是他本来应该是卖出5000股而不是买入50000股！
简直是晴天霹雳！高盛的交易员马上找到当时高盛的首席合伙人李维并向他汇报了情况。李维问他：“是我们的错还是客户的错？”他如实回答：“是对方的错。”李维又问他：“他们是不是一个好客户？”他同样如实回答：“是好客户。”李维很快做了个决定：“既然他们是我们的好客户，那么让我们把他们变成我们更好的客户。这次交易错误算我们的，我们来埋单。”
敌意收购在美国刚刚开始出现的时候，有一天高盛的合伙人弗里德曼在一家律师行和律师讨论一个案子。这个时候那家律师行的一个工作人员拿着第二天《纽约时报》的小样走了进来请自己的老板过目，那上面印着某个敌意收购方第二天准备用来启动针对盖洛克纸业公司的要约收购的广告。弗里德曼得知后，匆忙走出会议室，打电话告诉自己的同事：“给盖洛克打电话，告诉他们两件事，第一，他们明天将被敌意攻击；第二，我们准备好了帮助他们。”从那以后，高盛负责并购业务的团队每天晚上十点都会有人专门打出租车到离《纽约时报》印刷点最近的地方，等待新鲜出炉的第二天的报纸。在他们看来，一个交易是交给自己还是让给自己的竞争对手，可能差的就是这先人一步的几十分钟。
20世纪70年代，一家著名薯片公司的老板把公司卖掉，套了大额的现金。很多家投行的私人客户服务代表蜂拥而至。高盛出手稍微晚了一点，等他们和这位老板约好见面的时候，另外一家投行已经基本锁定了这位大客户。但高盛的合伙人费佛还是去了，双方在海边烧烤，聊了一晚上哲学和家庭。一个月后，这位老板打电话给费佛，告诉她：“我已经决定把这笔理财业务给你们了。”费佛当然惊喜，赶紧说：“谢谢，谢谢。”老板又问：“你难道不想知道为什么吗？”费佛说：“当然想。”老板接着说：“你也知道，在你们之前已经有很多家投行访问过我。你们这些人长得差不多，穿得差不多，谈得也差不多，但只有你在晚饭后站起来帮助我们洗盘子洗碗。所以我觉得，你和他们不一样。”
FacingUptoTheRisksHowFinancialInstitutionsCanSurviveAndProsper
《挑战风险：
金融机构如何生存和发展》
多米尼克·卡瑟利DominicCasserley
名著导读
《挑战风险》一书中，作者多米尼克·卡瑟利指出了五种风险/报酬战略奠定成功的基础：类分战略、知情人战略、技术战略、推断战略和规模战略。同时论述了来自麦肯锡公司近年来在发达市场中为大型金融机构服务的经验。金融机构常需作出以下决策：如用何种价格提供何种贷款，在何种价格下提供保险业务，在何时购、销有价证券等，这些决策实际是在风险与报酬之间的选择平衡。而风险管理对于我国各大银行、保险公司及金融机构来说，具有极为相关、现实的意义。
该书曾荣获第11届中国图书奖，非常值得一读。俗语说，他山之石，可以攻玉，国外金融市场的经验教训，对于竞争日益激烈、运作日趋复杂的中国金融市场，从长远观点来看还是有其参考、借鉴作用的。
20世纪70年代中期以来，对利率和汇率管制的取消，银行业务、股票经纪业务和保险业务之间某些界线的消失，以及新的信息和通信技术的出现，极大地改变了这个世界。更加变化无常的市场和新的竞争机会使金融市场进入了一个极度兴奋的时期。
——多米尼克·卡瑟利
正是因为在这个世界上有风险，才会有金融公司，因此，这些公司必须找出风险，如果它们要发展和繁荣的话。所以，对最优秀的金融公司而言，哪里有风险，哪里就有机遇。
——多米尼克·卡瑟利
理论精读
1.风险防护——金融公司对付风险的三种方式和技能
卡瑟利认为，金融公司，无论是银行、证券公司、保险公司，还是投资公司，都用以下三种方式之一对付风险。
（1）金融公司吸收风险以取得报酬，例如，保险公司承保地震、洪水或火灾险，或银行在贷款有希望被归还时为获取利息而放款。
（2）金融公司调节有关风险以取得报酬，例如，存款收集人为我们的存款选择投资，保险代理商为承保人把风险集中起来。
（3）金融公司提供有关风险的咨询意见以取得报酬，例如，购买公司在一笔交易中所做的那样，或投资顾问在帮助我们选择股票和债券时所做的那样。
为了以这三种方式有效地对付风险，各种类型的金融公司可以发展三种关键的技能或特性，为简洁起见，我们将称其为技能。价值评估（Valuation）技能帮助这些公司识别风险，并帮助它们仅仅选择那些价格定得具有吸引力的风险。这种技能的基础是收集有关风险的信息，分析这种信息并判断是否值得出价冒风险，以及购买期权或制定摆脱途径，以备公司估价错误或风险出问题。灵活技能用于在别人下手之前，捕捉风险机会。这种组织方面的技能使金融公司能够迅速采取行动捕捉机会并适应新的情况。恢复技能用于使金融公司在遭受已成为金融界特征的不可避免的损失和挫折后，能继续存在并东山再起。恢复能力需要的不仅仅只是拥有雄厚的资本基础，还要建立一个能够经受得住损失、受损后仍有勇气为利润冒险的组织。
2.五种战略——独特方式管理风险和报酬
卡瑟利看来，传统的战略思想着重于赢得市场份额、控制成本或为客户提供优质服务，把它们当做成功的一些关键因素。尽管我们并不贬低这些因素，但金融公司的这五种战略与此不同，因为金融公司不同于其他公司。金融公司所做的，远远超过使风险和报酬持衡，因风险遍布于它们所做的每一件事情之中。
类分战略需要大量的有关风险的数据，并运用计算机分析技能把有吸引力的风险和没有吸引力的风险区别开来。
知情人战略并不是指非法的股票交易，而是指有必要合法地从“内部”了解某些风险，以便理解这些风险。此种战略主要运用于这样一些市场，这些市场上存在独特的风险，需要做出判断以便把可以承担的风险与不可承担的风险区别开来。
技术战略需要大量的有关交易的历史价格信息，并利用计算机分析找出可以用来预测未来价格的价格变动图。
推断战略对外部世界的各种力量进行研究并做出判断，对未来的证券价格做出预测。
规模战略纯粹依赖规模取胜。
3.管理方式——风险管理的识别和平衡
金融机构之所以存在，是因为现实经济生活需要这样一种机构来吸收风险、充当风险的调节，并提供有关风险的咨询意见。风险的存在为金融机构获得赢利提供了机会，但是只是对于那些能够很好地平衡收益和风险的机构是这样。
那些没有掌握良好的识别和管理风险、平衡风险和收益关系的金融机构，该怎么办呢？看来要么是不知不觉地陷入灭顶之灾，要么还是及早请卡瑟利这样的专家来做管理咨询吧。与管理咨询公司打过交道的人们常常会批评说，他们只是拿着管理公司内部已经建立起来的一个统一的分析模块来对不同的企业比比划划，充实一点每个不同企业的具体材料到他们预定的框架中，就是他们用来换取高额管理顾问费的咨询报告了。这实在是一种误解。
随着中国经济的发展，产生了种类越来越繁多的金融机构，银行、证券、保险、基金，它们的金融管制只是在逐步开始放松，这些行业面临的竞争和冲击还刚刚开始，在坚冰覆盖大地的时候，他们随便转转也不会陷到风险的大水坑中，生活还是比较悠闲自在的；但是坚冰在开始融化，是开始要考验他们识别和控制风险、平衡风险和收益能力的时候了。幸好，卡瑟利给它们提供了这样一本简洁易读的及时的读本。
即使在实施五种战略（类分战略、知情人战略、技术战略、推断战略和规模战略）之一的过程中通过运用三种技能（价值评估技能、灵活技能和恢复技能）能够掌握风险，进入公司的经理还是得从一点一滴做起，经营和管理好公司。风险可能是其关注的要点，但他们不能忘记其他公司所面对的问题。不过，金融公司用以对付它们所面临的组织上的、信息技术上的、定价、成本和资本管理方面挑战的方法，仍应受它们决定实行的风险和报酬战略的驱动。
4.防患于未然——风险是潜在结果的易变性
卡瑟利提醒说，金融公司越来越多地被风险所包围，而这种风险是长期累积的结果。