（6）雇员士气下降，压力日益上升。
然而，如果总经理对此保持警惕的话，就会发现早期警告迹象，说明潜在问题的存在。例如，其他行业可能有一些水准基点，总经理可以借用，以作为倡导变革的理由。
（二）应付变革的出发点
机构的关键性组成部分可能用来作为出发点，这包括关键性任务和工作过程、个人的能力、技术、机构的结构、机构的各种制度和文化。在突出强调某些管理学家称之为杠杆点的东西时，识别这类组成部分是有用的。杠杆点不但识别出应在什么地方实行干预，而且还突出强调变革可能从内部的什么地方逐渐生成。当然，这些组成部分是相互依存的，结果，一个领域内的变革很可能会引起另一个领域的补偿性或报复性变化。
有一个相互作用的领域是至关重要的，这个领域位于大体可以称为技术因素（任务、技术、结构和各种制度）与人力因素（个人与文化）之间。不清楚的问题是，机构工作方式的变化能否通过首先改变人力因素或是技术因素来实现。多数变革计划致力于改变个人的态度，但这种办法从根本上说是有缺点的。有效的改变行为的方法是将人们放到强行实施新的规则、责任和关系的机构环境中去。
人们清楚的是，这两条战线上若是都没有发生某种变化，就不可能出现根本性变化。但是，机构不理会本单位的正式结构（例如，奖励制度，专制独裁的安排，汇报关系）而企图改变态度、意见或价值制度；或正好相反，不理会后者而企图改变前者，这类情况是屡见不鲜的。
例如，20世纪80年代初英国电讯公司实行私有化以来，大大削减了职工人数，并且采用了若干倡议，如掌握多种技能、确立业绩目标和全面质量管理等，以便提高服务水平。尽管所有这些措施都有了重大的进展，但人员士气低落仍然影响到关键性的机构集团——特别是那些接触客户的部门。在一次会议上，工人抱怨：“工作没有安全感……”他们也抱怨缺乏信任、过分使用外来承包商，推行“本月特色机构改革，以及人们不再因为在英国电讯公司工作而感到自豪”。
最终说来，问题不在于两种战略中哪一种更加有效，而在于其次序，最佳方法是在轮流更换、相互重叠的阶段既改变人力因素又改变技术因素。
1.变革的深度。
从表面上改变许多事物而不改变任何根本性的东西，这是很容易做到的。以20世纪80年代末大通曼哈顿银行遇到的问题为例：“许多现任和前任总经理……都提到他们在大通银行曾经遇到的挫折，因为管理部门多次试图仅仅通过改组公司的组织方式来解决根本性问题。”一位前高级员工说：“几乎每一年半就会有一次改组，而且会宣布要实行新战略。但是，几乎每次都只有组织系统图的变化，极少情况下才会出现企业战略的变化。”
因此，总经理不得不判断所需要的改革的深度，并不是所有的变革都要求对机构进行彻底检修。的确，任何大机构都会不断出现次要的变革，较长时期内不断的渐进的变化使机构发生演变，结果，设计方面的多数变化使机构制度的一致性和一贯性得以维持不变。由于环境发生次要的变化，或者由于机构的大小与规模发展了，设计便需要改变，以维持上文提到的“合适”状态。但这种干预基本上没有触动基础设施以及行为与思考的核心形式。
然而，有时必须出现打乱机构均势的根本性大改组，这时，微调是不合适的，需要的是变革，这就是改革性的变化。它涉及制度的基本统辖规则的变更，是一种多方面、多组成部分和多级的变更，它使制度不可逆转地变为一种革命的新范例。
总经理未能弄清楚究竟需要哪一种变革，因此而犯下了许多错误。如果机构在过去一直很成功，这种判断就更加难以做出。杰克·韦尔奇评论其公司的改革经验时说：“如果长期以来一切顺利，有些人就永远不能转而面对现实。这就是为什么人们看到有那么多企业遇到麻烦时还进行渐进性变革：他们无法相信形势竟可能比他们自己愿意承认的糟10倍。”
2.变革所涉及的经理部门的级别。
明白哪一级管理部门将在变革过程中成为目标，这对于总经理来说也是重要的。变革时常以机构中比较低级的部门为其目标。然而，高级员工不支持变革战略，使机构频繁地遇到麻烦。如果军队调动之后而昔日的守卫仍然在位，那就很难有什么进展了。
必须特别注意在高级管理职位上的其他强有力的总经理。高级管理人员时常有足够的实力和能力，不仅能妨碍机构中正在出现的重大变革，而且能保护自己不受个人变化的影响。许多人特别善于装出支持新倡议的样子，然后以比较微妙的方式撤回这种支持——例如，不贯彻到底，不分配足够的资源等等。
在某些情况下，去除抗拒的牢固根源是可能的。更常见的情况是，必须将高级权力争取过来，或是采取变通办法。在实践中，这种做法时常需要相当高的技巧。
施乐公司努力提高质量时，在初期阶段，要得到最高层的关键性总经理的支持和拥有所有权是特别困难的——尽管总经理戴维·科恩斯是支持的。负责推行质量计划并进行管理的那些人不得不估计管理机构高级人员的实力，以便弄清楚他们之中谁会支持谁不会支持。他们认定，高级经理们对提高质量的计划多数持不冷不热的态度——最支持的是他们低一级的经理。科恩斯说：“里卡德知道，如果一项质量计划对于许多经理说来是没有一定方向的，却要在机构内的某个地方推行，他就势必暂时利用王子的支持而不顾国王的态度。”
3.变革的规模——部门、公司还是行业。
变革的规模也需要加以考虑。通常至少在开始阶段，在机构的某个部门先实行变革比在整个机构进行变革要容易些。比尔等人（1990年）对12项主要的变革计划进行研究之后发现，改革的成功时常始于公司外围、远离公司总部的几家工厂和部门。最高层管理部门面临的挑战之一是找到在全公司重复这种变革的方法。然而，所需的变革方式越来越超越个别企业的范围而涉及变革整个行业的经营方法。
（三）变革的障碍
客观环境中常常存在着阻碍变革进程的不可预测的因素，其中有些是不受总经理控制的，而有些是可以管理得很好的。变革可能引起一系列负面反应，结果导致抗拒。杰克·韦尔奇回忆他当时学到的东西时说：“最大教训之一是变革无人拥护。人们安于现状，他们喜欢过去的方式。当你开始改革时，昔日的美好时光就变得越来越好，你不得不准备面对普遍的抗拒。”
人们时常认为，对于陌生事物的恐惧和受到威胁的感觉会产生抗拒。在一次对于世界范围内高层经理的调查中，92％的人将“恐惧因素”和“人员的抗拒”列为实施战略性变革的障碍。应付抗拒所需要的技巧不同于分析和发展一项初期变革战略所需要的技巧，在机构变革时期，总经理必须应付那些可能处在感情激动状态的人和那些被动员起来从事党派活动的人。他们也必须小心考虑随着变革过程的开始，本机构的各种群体可能会采取的各种行动。
§§§第3节优秀领导的人际沟通技巧
管理，就是指挥、协调一些人来共同实现某一目标的过程。在这一过程中，领导者的人际关系能力显得尤为重要。本节主要讨论领导者对周围环境的影响力，以及把员工们团结在一起为同一目标共同努力的凝聚力。
◎影响他人的能力
经理取得成功的最重要的决定因素之一，是他们能成功地影响下级、同等地位的同事和较高级的经理。在高级经理一级，这一点尤为重要——实际上，我们认为，对于那些在经理职位上行事的人来说，影响别人、影响情势、影响事件的能力是他们胜任的基本必备条件。
经理可以使用许多不同的方法去影响别人。人们把搞权术的行为看作是一种隐蔽形式的影响；还认为权术行为并非总是不光明正大的，它对高级经理一级是有效的。
大多数管理学家都把领导看作是为了完成一项任务或目标而采用的影响员工的过程。然而，对员工施加影响和影响经理正式控制领域以外的那些人在方法上是不同的。对于前者，他是从当权的地位出发的，而影响那些不受经理直接或间接监督的人则完全是另一回事。
经理除了要影响上面的那些正式当权者之外，还需要影响范围广泛的持股人。实际上，有些经理最受挑剔的关系是在与同等地位者和较高级经理之间以及与企业外部其他高级人士之间的关系。然而，执行经理拥有的权力通常需要高于这些角色，这些人就会比他们的下级更加认可他的权力。当经理横向运作时，我们把这看作是施加“非正式”影响。尽管某些管理学家有可能称他为领导，但我们认为影响同等地位的人、员工与领导人是有区别的。
（一）网络权力
学者们提出了“网络权力”的概念，网络权力既是经理的地位，又是他的个性的产物，而且与高级经理关系特别密切。一种重要的权力来源是从与主办者、同级网络和下级的密切联系中派生出来的。与企业内外的正式和非正式的接触派生的权力是一种实质性的权力基础，有了这个基础，就可以在越来越复杂的世界上办好事情。网络工作是最成功的总经理的关键的技能和实践，他们花了大量时间来营建和保持一张极其广泛的支持网络，以实现他们的日程。
网络工作可以被解释为“创建和保持一个有效力的、基础广泛的、对个人和他人互利的资源体系的能力”。网络工作包括：
（1）发展接触。
（2）有关企业的成员资格。
（3）联系户通过非正式的方法接近权力经纪人。
（二）个人权力
第二个提出的概念是“个人权力”。个人权力涉及由一个人的个性造成的个人资源，它包括经理独特的方式，如信心和魅力等方面，但也经常包含更加有力的、支配他人的特色。
当影响同等地位的人、外部的关系和较高级的经理时，使用魅力、狡诈和自信可以产生重大的结果。事实上，在《幸福》杂志举办的一次对总经理的民意测验中，个性被列为三个最重要的权力基础之一。个人权力包括：
（1）性别。
（2）体魄——性感／身材。
（3）信心。
（4）个性魅力。
（5）工作成绩／名声。
（6）以赞美或“奉承”形式进行个人奖赏。
个人权力的一个方面是一个人愿意去使用它。在这次特殊的民意测验中，总经理们强调，在任期内他们使用权力期间，他们必须准备使用它。对于董事长和业主来说，财富和地位显然是成功的关键要素，但没有别人的帮助是不够的。总经理们在工作初始都花了大部分时间和精力来发展一张合作关系网络，他们发展的网络经常包含成百成千的个人，而且，这些个人包括下级、上级、同等地位者，以及诸多顾客、供应商、媒体和银行界人士等外部的人，这些总经理创建网络的方法是：
（1）集中注意于那些他们感到要依靠的人或者有助于他们修订日程的人。
（2）使别人感到是帮他们的忙。
（3）鼓励别人与他们建立关系。
（4）在他人眼里树立起自己的声望。
（5）调换和撤下无能的下级。
（6）变动供应商或银行家或其他外部人。
企业成员通过联盟、建立同盟和排除阻力来完成重大的革新。发展和使用网络需要细致和敏锐。国际奥林匹克委员会负责人之一、壳牌石油公司董事凯文·戈斯珀是一个进入企业界、政界和国际体育界最有权威者行列的人物。在接近最高决策者时，他的经验表明，“他们几乎毫无例外地一天24小时回家呆不了多久；最好不要多打电话：最好是有事相告；重要的是不要常常提出什么要求：如果你那样做，你不会维持多长时间的。”
由于高层的管理方式变得越来越倾向于参与和取得一致，个人权力正在变成一笔日益重要的资产。《幸福》杂志对总经理进行的民意测验表明，个人权力是最重要的权力基础。虽然人们经常从“神秘的个人魅力”的流行概念方面来描述它，个人权力仍可以视为有关经理的特有的气派而以若干方法来加以阐明。当企业的变数不明，需要说明其他人改变行动方向或支持某个人的观点时，使用个人权力就特别有用。
然而，个人权力并不容易建立，有些经理难以忍受把他们自己看作是施展个人魅力的人。尽管如此，还有许多其他的个人权力基础可以增强，而且它们都在许多经理掌握之中。举例来说，一个人的交际和谈判技能、他的自信和可爱都是可以发展的。单单改进这些方面并不必然会构成个人权力，但它有助于以一种非戏剧性的方式影响别人。
除此之外，工作成绩和声誉也是个人权力的来源，它可以从个人工作的成效中得到发展。就像跳板跳水运动员通过完成难度系数大的动作来得到更高的成绩分一样，一名经理可以通过成功地完成需要高技能的任务，诸如企业的改革或利润的突然回升，来提高他的声誉。
（三）影响力的三种来源
影响力是有很多种的，并且手段、效果也不尽相同，从其产生的原因来划分，主要有以下几种：
1.基于威胁的影响力。
在人类历史上恐惧可能是最普遍的影响系统之一，甚至在人类跨入21世纪的今天亦然如此。害怕受到心理或生理的伤害在各个家庭、群体、组织中是很普遍的。例如在企业中，常因担心失业或减薪而产生恐惧感。
在恐惧产生的影响力下，部属是否同意命令或了解命令的原因并没有多大关系，领导者所关心的只是部属是否有能力执行命令，当然如果部属了解也同意命令，强制的压力也许会小一点，但命令的执行却绝不容许改变。
虽然威胁作为领导手段相当吸引领导者，但是它也有个最大的缺点就是成本太高。采用威胁手段的领导者必须时常盯着下属，以发现不按规定行事的行为，并为了维持下属的恐惧感一定要加以处罚。这样就使得处罚和监督的成本都很昂贵。
此外，恐惧本身也可能导致失效，在长期的恐惧压力下，人们对恐惧不会再有任何感觉，并有可能在长期的压力下爆发出相反的作用力。这是任何一个领导者所不希望看到的。