让艾柯卡大展身手的是克莱斯勒公司。克莱斯勒公司在沃尔特·克莱斯勒的领导下进入辉煌时期，到1940年沃尔特去世时，克莱斯勒公司的美国市场占有率达到了25%，成为全美第三大汽车制造商。但是随着时间的推移，克莱斯勒的辉煌时代也悄然逝去了。自20世纪50年代被福特超越后，本身基础薄弱的克莱斯勒就开始走下坡路了。进入20世纪70年代，由于自身经营管理不善，产品更新不适应市场需求，加上海外投资失利等因素，克莱斯勒一度陷入困境，迫切需要有能力的管理者带领公司走出低谷。这时，由于功高盖主而被福特公司辞退的艾柯卡来到了克莱斯勒。艾柯卡在福特公司的表现出色，得到了很多知名企业的邀请，但最终艾柯卡选择了经营状况混乱的克莱斯勒公司。至于为什么会选择克莱斯勒公司，艾柯卡的解释是，这个公司能够为他的才能提供一个很好的平台。汽车是他30多年来一直在做的事业，他对这一行业已经十分熟悉，而且还可以把之前在福特公司积累的经验应用于克莱斯勒公司的管理上。虽然艾柯卡的解释不无道理，但是不服输的心态也是他选择克莱斯勒的原因之一，他要向福特公司证明自己的实力，让开除他的人后悔。
毅然决定加入克莱斯勒公司的艾柯卡在来到公司后，才发现公司的状况远比他想象的还要糟糕。由于前任总经理不擅长管理，导致公司几乎处在一个无管理的状态，没有规范的制度，员工工作散漫。公司的35位副总裁各自做自己分内的事，从不管其他人在做些什么，严重阻碍了公司内部信息的沟通。公司财务上也十分混乱，账目不清，现金流断裂。此外，产品粗制滥造、积压严重也是一大问题。因此艾柯卡上任的当天就彻查了整个公司的经营状况，结果发现该公司已经连续三个月没有任何赢利了，而且还亏损了将近1.6亿美元。
在这种情况下，艾柯卡并没有退缩。他认真分析了国内外汽车市场的发展趋势，并深入员工中调查研究，最终做出了一个出人意料的决定。一般企业家在面临资金短缺的情况时，都会选择裁员，但是艾柯卡却没有这么做。为了保障65万员工的工作和生活，艾柯卡决定以紧缩开支为突破口，提出了“共同牺牲”的大政方针。艾柯卡从自身做起，把36万美元的年薪降为1美元，与此同时全体员工的年薪也减少为原来的1/125。然而即使这样，公司的现金流还是供应不上开支。走投无路的艾柯卡最后不得不寻求政府的帮助，并成功申请到了15亿美元的贷款，开创了美国历史上汽车业向政府寻求资金贷款的先例。
资金贷款让克莱斯勒暂时解除了在资金方面的危机，但要恢复克莱斯勒的竞争力，单是解决资金方面的问题还是远远不够的。因此，艾柯卡决定建立一整套制度来完善公司的管理。首先他引入了有着丰富经验的福特委内瑞拉分公司经理拉尔德·格林和他的助手史蒂夫·米勒，为克莱斯勒成功建立了一套财务管理系统。另外还聘请了福特的老员工斯帕利希担任克莱斯勒产品计划部门的副总裁，这个职位对原来身为工程师和产品设计师的斯帕利希来说是极容易适应的。为了提升克莱斯勒在人才方面的竞争力，艾柯卡还大胆起用了福特公司的退休员工，先后引入了有着丰富销售经验的劳克斯和丰富生产制造经验的汉斯马赛厄斯以及有着采购经验的伯格莫泽等。并破格提拔克莱斯勒的老员工乔治·巴茨和史蒂夫·萨夫以及曾在通用和福特工作过的迪克·多奇等。最终，艾柯卡在克莱斯勒公司成功建立了一整套完善的财务、销售、采购、质量服务体系。在引进人才的同时，艾柯卡也逐步解雇了35位副总裁中的33位。
资金和人才都具备了，但恢复竞争力的根本还是要尽快拿出适销对路的产品，而K型车的面市成了克莱斯勒起死回生的关键。克莱斯勒推出的前轮驱动的K型车，不但结构坚固、空间宽敞，而且外观气派、省油实用，在当时对小型车需求猛增的市场上颇受欢迎。到了1981年该车就占领了小型车市场的20%以上。此后，克莱斯勒再接再厉，推出了几款新车型，都取得了令人眼红的销售业绩。1983年，艾柯卡还清了政府贷款。1984年，克莱斯勒创下24亿美元的赢利记录，比克莱斯勒此前60年利润总和还要多。克莱斯勒一跃成为福特公司最头疼的竞争对手。
至此，艾柯卡的个人成就也达到了顶峰。他成了企业界的传奇性人物，每个月里都会有成百上千个团体、单位邀请他去演讲。不论在美国的哪个城市，只要他一出现，就有许多人围着他，要他签名留念，他成了企业界的明星。另外值得一提的一点是，艾柯卡与乔布斯的经历十分相似，都曾被服务多年的公司解雇，也同样因为临危受命才再次树立起自己在企业界的威信。如果不是临危受命，或许他们也不会有那么多“粉丝”。
临危受命在经营方面要远比接收状况良好的公司困难得多，基于这一点，临危受命就成了企业家难以完成的挑战。大多数的企业家都不愿面临这种挑战，但是也有极少数的人例外。除了乔布斯和艾柯卡之外，日本著名企业家稻盛和夫也是这样一个善于挑战的人。
1971年，稻盛和夫在美国收购了一家经营极差的工厂，这家工厂当时面临倒闭的危险，每个月都有10万到20万美元的赤字，员工零散操作，全厂管理状况也是一片混乱。在这种情况下，稻盛和夫接收了这个工厂。接收后，稻盛先从员工中选出了50名，接受京都制陶公司思考方式的培训，并派原主管保曼担任该厂厂长，希望他们能够学习一下京都哲学。稻盛认为该厂之所以一片混乱，最根本的原因就是员工工作态度太散漫，所以他打算从态度上抓起，让他们学习京都哲学。然而由于美国人和日本人思维方式存在极大的差异，所以公司一运营起来就出现了问题，员工间纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。
工厂经营状况不但没有转好，亏损额度反而变得更高了。这种情况是稻盛没有想到的，但他并没有放弃。经过一番反思后，他决定完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司。于是，一个全新的管理层就建立了。在这个管理层的领导下，美国员工逐渐接受了日本的管理方式。之后，在他们的共同努力下，工厂的业绩逐渐开始上升。业绩上升后，稻盛拿出每月销售额的20%当做奖金发放给员工。此外他还亲切地对员工说，是他们的努力使工厂有了起色，并且他相信在他们的继续努力下工厂会有更好的发展。这使员工们都认识到，工厂的发展与他们自身的幸福是紧密联系的。
终于，在1973年，该工厂开始扭亏为盈，并且成为京都制陶公司在美国的桥头堡。相对于乔布斯和艾柯卡面临的危机，稻盛所面临的困境就显得简单多了，因为毕竟在美国这个经营状况混乱的工厂背后，稻盛还有京都制陶公司的强力支持。虽然困境要简单些，但真正冲出这个困境也是很考验企业家在经营方面的能力的。美国工厂由濒临倒闭到赢利，这其中稻盛的功劳是不可磨灭的。
这些临危受命且不辱使命的例子告诉我们一个道理，那就是临危受命其实并不是什么不可能的事情，只要有决心，对症下药，企业就能扭亏转盈。这一点从乔布斯重燃苹果之火的事例中最能体现，如果乔布斯不是那么了解苹果公司，如果他在下命令时不是那么苛刻、坚决，那么今天的苹果公司很可能早已淹没在茫茫的商界之中了。
气宇非凡，自负源于自信和实力
自负，是指自己过高估计自己的一种意识行为。一般来讲，自负的实质是无知的表现，因为自负的人往往表现为不自知。俗话说：“人贵有自知之明。”一个没有自知之明的人自然也就很难创造出什么惊人的成绩了，这个道理似乎是通用的，然而乔布斯的成功却打破了这个道理。乔布斯被评为IT行业十大自负CEO之首，由此可见，乔布斯是一个多么自负的人了。在很年轻的时候，乔布斯就曾在媒体前展现过他自负的一面。在记者问到他对财富的态度时，他说：“当我23岁的时候，我有100万美元净资产，24岁时有1 000万美元，25岁时超过1亿美元。”乔布斯这样的口气未免过于狂妄，因为他21岁时还住在他父母提供的房间里，是个名副其实的穷小子。然而事实告诉我们，乔布斯有的不仅仅是自负，而且他也有这个实力。因为23岁的乔布斯确实成为了百万富翁，之后他的财富增长速度也不曾减缓。
乔布斯的自负不是来自于他的不自知，而是来自于他的自信以及他的实力。最初，苹果公司在他的领导下，成为投资人的香饽饽。之后，被苹果公司赶出来的他创立了NeXT公司，随后又收购了Pixar公司。在他的带领下，NeXT公司和Pixar公司虽然历经波折，但最终都取得了不俗的成绩。第一台NeXT电脑上市前，乔布斯在一次讲话中盛赞了这台电脑：“我们造出了世界上最优良的电脑，从今以后，所有的电脑都会不一样。”这句话体现的不仅仅是乔布斯的自负，更多的是乔布斯对NeXT公司的期望。虽然NeXT的第一台电脑并没有为乔布斯带来成功，但之后的巨大成功甚至超过了乔布斯对该公司的期望值。因为乔布斯之所以可以重回苹果公司，NeXT公司的功劳是不可磨灭的。
Pixar公司同样没有辜负乔布斯的期望。在给Pixar公司所有股东的信中，乔布斯这样写道：“因为个人原因，今年我一直很忙碌，去年夏天，有人请我重振苹果电脑公司。20多年前，我参与创办这家公司，因此，这是一项我难以推却的邀约。虽然苹果电脑公司几乎耗尽了我下半年的所有精力，幸好Pixar动画工作室的营运并未因此出现异常状况。我们要让拥有超过400位员工的Pixar，成为世界第二大的动画公司。”之所以要成为世界第二的动画公司，一来是因为乔布斯知道迪斯尼在动画制作行业中的实力，二来也是因为他是迪斯尼最大的个人股东，所以Pixar屈居于迪斯尼之后，他勉强还能接受。在行业外的人看来，乔布斯未免过于自负了，然而事实证明，乔布斯的目标实际上是十分务实的。2001年底，Pixar公司与迪斯尼合作的第四部电影上映，取得了巨大的成功。加上之前几部动画电影不俗的票房成绩，Pixar公司的收入已经突破25亿美元，这足以使他的Pixar公司成为有史以来最成功的电影制作公司之一。为此，《商业周刊》曾评价说：“Pixar将成为下一个迪斯尼，不是取代，而是下一个。”由此可见，乔布斯的自负确实是来自于自身的自信和实力。
其实在企业界，像乔布斯这样自负的人不计其数。作为一个企业家如果没有坚持自己决定的自负心理，那么很可能会因为过分民主而导致什么决策都做不了。正如企业管理中的一句名言一样：“若事事要求民主，我们就会失去使用否决权的权利。”这告诉我们，作为管理者一定要有些许自负，当然这种自负是来源于对自身决定的自信和对实力的肯定。福特公司的创始人亨利·福特就是这样一位因为自负而获得巨大成功的企业家。
1903年，亨利·福特与11位合伙人在密歇根州递交了成立公司的申请报告，福特汽车公司正式成立。那时的美国，汽车业是一个新兴领域，许多人都很看好这一新领域，消费者也因为新鲜感而愿意购买汽车，所以在福特汽车成立后仅几个星期，便售出了一部A型汽车。成功来得如此之快，成立的当年，福特公司就取得了可观的利润。第一年，福特就得到了10万美元的股息。面对这样巨大的成功，福特并没有失去自我，而是更清醒地认识到，要想在以后的汽车行业有所发展，就必须在汽车的质量和价格上下工夫。
于是，福特便提出了生产低档车的建议。在他看来，汽车作为一种交通工具不应成为一种奢侈品而停留在上层社会，因为汽车迟早会进入千家万户。高档车也许会引起人们的购买欲望，但真正能买得起的人却很少。与之相对的就是廉价的低档车，低档车虽然配置方面会不如高档车，但其消费市场远比高档车宽阔。福特的想法很好，但如果他的市场预测错误的话，那么福特公司不但会遇到巨大的困难，甚至会在汽车市场上消失。因此，福特的建议遭到了毛森的坚决反对。毛森认为，公司应该迅速放弃中低汽车的市场而集中全力于高档汽车。在毛森看来，生产高档汽车不仅可以为公司树立一个良好的形象，而且一旦成功，利润会十分丰厚，重要的是福特公司在生产高档车上具有一定的技术优势。
即使毛森强烈反对福特的建议，但是福特还是坚持了自己的想法。他对自己的能力有信心，同时他也认为自己在精准预测市场方面具备出色的能力。在这种情况下，福特公司最终采用了福特的建议，开始研发低档车。为了制作一款简单、轻便、耐用、容易修理且便宜的车型，福特可以说是绞尽脑汁。最终他决定简化汽车构造，这个决定又遭到了毛森的反对。在福特全心研发低档车时，毛森设计出了一个装空调的豪华车并准备生产。福特坚持不更改自己的决定，并且反对生产毛森设计的豪华车型。毛森一怒之下，将持有的福特股票全部出售，离开了该公司。随着毛森的离开，另外拥护毛森的四位董事也退了股。福特买下了他们的股票，从此对公司有了绝对的支配权。
福特在公司得到了绝对的支配权之后，公司自然就对低档车的设计更加关注。经过几次修改，福特的新设计终于定型了。这款车型就是福特牌T型车。车型设计的工作完成后，福特就决定大批量生产T型车。他相信T型车是可以打开市场的，事实也正如福特所预料的一样。市场对T型车的需求量十分大，以至于公司正常的产量根本就供不应求。于是福特又果断地投资底特律高地公园近400亩土地用来建设工厂，他要把高地公园变成世界最大的汽车制造公司。随着T型车在市场上的销量不断增加，福特公司达到了发展的顶峰——占据了世界汽车市场68%的市场份额。