这位部将为什么能够准确地判断出主帅丢手套的真实意图呢？那是因为他用心分析了主帅当时在视察时丢手套的心理活动。作为一个身经百战的主帅，在视察前沿阵地时，将自己的手套丢在视察过的一个小山丘上，这本身就是很值得部将注意的举动。想必这位部将当时也有着类似的心理活动，至少他注意到了主帅的“异常”举动，然后对这一举动进行了心理分析，再加上结合当时前沿阵地的情况，那么他很快就可以得出主帅那样做的真实意图。作为上级，是很乐意拥有这样的一个下级的，也乐于对其委以重任。
我们常说：“我又不是你肚子里的蛔虫，我怎么知道你在想什么。”其实，不是你不是他肚子里的蛔虫，只是你没有用心观察他的举动，没有用心揣摩他举动背后的心理活动。谁也不是别人肚子里的蛔虫，但一个人的心理活动必然会在他的行为举止上体现出来，关键是看你有没有用心去揣摩它。同理，你必须也拥有这样的心理，才能观察到上级的举动，否则，即使你注意到上级的举动，你也一样揣摩不出上级的真实意图是什么。
梁乐是一家广告公司的文案。有一天，她正为新品牌的牙膏该如何表现出独一无二的清新感，而在电脑桌前伤透脑筋时，唐上司迎面而来，问她：“还好吗？工作进展得怎么样？”梁乐带着无力的眼神说：“我正在苦思当中，但我很难想象出新的创意。”接着她又略带抱怨地诉苦道：“这家广告客户真是够蠢的，艺术指导能力不足，业务经理又混……也许事情总是物极必反，愈大的公司愈容易走下坡路。”就在她说了这最后一句话之后，只听唐上司丢下一句：“我朋友大概快来了，偏偏眼睛有点不舒服。”眨一眨眼睛后，慢慢走向她的办公室。
在这次简短谈话后的几个月内，曾是公司内最炙手可热的广告新星梁乐发现自己不再获选为重要广告案的一员。受挫的她想请唐上司解释一下其中的原因。唐上司一改温和的态度说：“我如何相信你能处理大案子？你根本无法专注于工作，还带着叛逆的态度对待客户，我能放心吗？”
梁乐就是不善于解读上司的“弦外音”的典型例子。一个人只有掌握了上级赖以产生“意图”的各方面的信息，并积极主动地去揣摩、领会这些信息，才能准确预知上级的意图。上级刚去想的，他已经在想了；上级还没想成熟的，他早就胸有成竹了；上级要吩咐执行的任务，他已经超前完成了。
很多的时候，上级可能是拿着促销方案、拿着管理制度、拿着他的上级交给他的各种各样的任务，让你去揣摩。他会干，或者是不干？他会这样干，还是会那样干？他会叫这个人干，还是叫那个人干？他的要求是这样，还是那样？你就感到很难预测。为什么？因为这里面影响因素太多。可是这其中是不是没有规律可循呢？不是。规律是存在的，只不过在我们用心去研究、揣摩它之前，它不会自己跑到我们身边。我们要善于揣摩领导的意图，才能在做事的时候游刃有余。
领会领导的期望，与领导达成共鸣
为了创造一个良好的职业成长环境，你必须加深与领导的合作——这可能不是领导的要求，但确实是领导所希望的。职业生涯中，你也可以通过领导在工作上的做事方式，了解到他为什么做某些事情会富有成效，为什么有些事情在他处理起来更容易，他的力量是从哪里来的。这些问题都需要你耐心、细心地去体会。体会透了、学习到了的时候，也就是你进步的时候了。
如同老师希望自己的学生成绩优异，父母希望自己的孩子茁壮成长一样，你的领导同样希望你做出更大的事业。这绝不是一句冠冕堂皇的话，而是事实。每一个管理者都希望自己拥有一大批更加优秀、更加成功的员工，组成一个更有效的团队，为企业作出更大的贡献。
很多身为下属的人不能了解领导的这种心态，将领导与自己看成是管理与被管理的关系，甚至认为由于两者之间立场不同，存在着根本的冲突。这种心态实际上既无助于自己的进步，更无法与领导建立和谐的关系——它往往成为阻碍我们与领导良好合作的严重问题。由这种心态产生的行为就是抵触、对抗、抱怨及推诿，对个人的成长是极为不利的。
总结一下，一般的上司对自己的下属都有哪些期望，认识到这个问题对自己有相当大的帮助。我们可以列举出来：
（1）期望你能够更快、更有成效地做好本职工作。
（2）期望你不断地提高自己的能力，在本职工作之外尽可能地为公司创造价值。
（3）期望你谦虚谨慎，注重与企业各阶层、各群体之间的良好协作。
（4）期望你能够站在领导的立场上想问题，理解领导的各种想法。
（5）期望你在外能够维护公司的利益，站在公司的立场上想问题。
这些期望于任何一个单位、任何一个领导都是存在的。很多人抱怨自己在组织中没有得到重用，或者没有得到充分的重视，实际上，你只要静下心来认真思考一下就会发现，你个人存在的诸多不足才是事情的原因。要改善这些不足，你需要做的就是表现出你的谦虚，并领会领导的意图，然后再创造环境，寻求领导的指导和帮助。
对于自己的领导，很多人会产生难以接近的感受。所以，他们总是想着如何获得领导的赏识和认可，却忽略了一个重要问题，那就是领导也存在着需要得到他人赏识的心理，尤其是需要来自他下级的赏识。对领导的赏识不是阿谀奉承，而是真心的赏识和赞赏，是对领导才能的一种肯定。这种赏识，总是会让你与领导之间形成良好的心理共鸣。
但是有一种情况除外，那就是在领导也犯下某些错误的时候。对这种问题的处理，避而不见并不是最佳的方案，而且也不是负责任的做法。更加有效的做法是既要实现帮助领导纠正错误的目的，同时也要确保领导对你的这种行为是肯定的和感激的。
人都会存在一种偏执的心理，就如同心理学家所言：“人有时会很自然地改变自己的看法，但是如果有人当众说他错了，他会恼火，更加固执己见，甚至会全心全意地去维护自己的看法。不是那种看法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。”当我们处理某一问题时，如果与领导的交流与沟通形成这样一种对立，那么任何问题都会复杂化。
因而，必须找到策略性处理这类问题的方法。看看下面这个案例。
“小陈，你怎么搞的，发给客户的这个文件为什么不早点给我？”小陈心里连连叫苦，明明上个星期就拿给领导的文件，他自己拖着没有批示，等到火烧眉毛，反倒埋怨起自己来了。小陈心中非常窝火，就跟领导争论起来。可是，小陈发现，她话还没说完，领导的脸早已黑了。事后，小陈仔细想了想，觉得领导也不容易，事非常多，压力很大，忘记一些事情也是可以原谅的，领导责问自己也是他分散压力的一种方式，作为他的下级是可以接受的。于是，小陈调整了自己的工作方式。
事情不是特别急的时候，她总是趁领导不忙或气氛比较轻松之时提醒一下：“王总，业务总结下周二就要交了，您批了吗？”“对了，北方大客户的营销方案您看了吗？”一来二去，小陈成了领导信任的助手。
如果不是某些核心的问题，那么就没必要斤斤计较。小陈的做法非常聪明，她没有对领导反唇相讥，直指其非，而是变换方式，委婉提醒。
在你的真实和诚恳面前，没有人会自大到接受不了批评，鉴于领导承担着更多更大的责任，所以如果他确实在某些问题上存在失误，那他也应该比别人更容易接受正确的提醒。
当一个人真诚的时候，即使是批评，也总会让人愉快地接受。为什么会这样呢？按照人的心理规律便可寻到一些线索。心理学研究认为，真诚会让对方在交往中感觉到安全，并且对将要进行的事情有明确的预见性，这种安全感会让人们在舒服之余对你产生信任。如果对方感觉不到你的真诚，他们则会下意识地觉得被欺骗，同时产生一种不确定性，本能地认为你会对他造成伤害。
心理学家研究发现，人们在与他人打交道时会不自觉地按照自己的心理特征猜测对方，认为别人也与自己具有相同的特征。例如，自己喜欢什么，就认为别人也一定喜欢；自我感觉良好，以为别人也都认为自己很出色……这种行为往往会对他人的感情、意向作出错误的评价。心理学家罗斯曾做过这样一个试验，他向参加试验的80名大学生征求意见，问他们是否愿意背着一块大牌子在校园里走动。结果，有48名大学生同意背牌子在校园内走动，而且他们认为大部分学生都会乐意背；拒绝背牌的学生则普遍认为，只有少数学生愿意背。试验表明，这些学生将自己的态度投射到了其他学生身上，这就是所谓的“投射效应”。
这种妄自揣度、强加感情给对方的情况，在我们的职业生活中非常常见，比如领导对某个问题的过细指导会被我们理解成不信任、对某个问题发表看法会被我们认为是对自己的批评……这些错误的理解，总是在阻碍着我们与领导的进一步交流，从而破坏了我们深入有效地开展业务的行动。
你必须在领导尚在就事论事而没有变得情绪化之前，洞察领导的感受，并恰当地给予回应。这样才能与领导进行有效沟通，从而达到共鸣。