“我的策划案又被退回修改了！”陶辰拿着不合格的文案从领导的办公室出来，一脸痛苦。陶辰的领导只比他大一岁，策划部的员工都是经过几次被他撕文案的经历而成长起来的。而陶辰并不是一个策划菜鸟，在以前的公司，她的策划水平也是数一数二的，许多业界交口称赞的案例都是由她制作的。
“我想知道，我的策划案究竟是哪里出了问题？您能否给我指点一下？”陶辰向领导提问，但眼神却充满挑衅，心想：我倒要听听你能说出什么所以然来。
“首先，你的文案缺乏冲击性，完全没有吸引力。另外，你没有很好地考虑目标消费群的真正需求是什么。客户的需求你只挖掘到了表层，他没有说出来，并不代表他不想……”领导丝毫没有被陶辰的态度影响，他面无表情地指出了策划案中的好几个问题。
回到自己的座位上，陶辰回想刚才在领导办公室中“受辱”的经过，实在是气愤不已。不就是一个资历比较深的总监吗？他有什么了不起的！
几天后，陶辰和同事聊天，聊着聊着就说到了领导。同事不无钦佩地说：“你是不知道，去年A产品的广告创意就是他的手笔。”陶辰当然知道这个在业界掀起一阵热潮的策划案，她不禁惊讶地问道：“真的吗？我都不知道！”
“你刚来公司没多久，对他的了解不多，当然不知道了。他这个人很低调的，从来不宣扬这种事。”
回家后，陶辰打开电脑后做的第一件事就是在百度上搜索领导的名字，网页的十几页中都是那位“有什么了不起”的领导获得的奖项与作品展示。陶辰还搜到了领导的豆瓣首页，几百本与创意相关的专业图书都被仔细地分类收藏了起来，几乎每本书后面都有详尽的感想和读书心得……
再来公司上班时，陶辰完全变了一个人，她不仅时时谦虚地向领导请教提问，更按照领导的图书列表给自己制订了一个阅读学习计划。每一个成功的人都靠的是平时坚持不断地学习，向领导提问的过程就是一个难得的学习机会。通过提问，我们很容易就能获得领导先进的工作方法，有助于把他们的成功方式“引进”到自己的工作中来。而学习领导，恰恰需要一个“空杯”的心态，把自己原有的经验倒空，谦虚地接受领导的教诲。
以低姿态赢得上司的关注
下属提出一个建议，试图让领导接受，这不仅取决于建议内容本身的合理性，还往往取决于下属提出建议的方式。
提建议时，要时刻注意领导的心理感受和变化轨迹，以便建议能获得领导的心理认同。
许多经验表明，以请教的方式提出建议更易让领导接受。请教，是一种低姿态的学习交流方式。
它的潜在含意是，尊重领导的权威，承认领导的才干。这表明，下属在提出意见之前，已仔细地研究和推敲了领导的方案，是以认真、科学的态度来对待领导的方案的。这种态度无疑会使领导感到情绪放松，从而降低对你的建议的某种抵触情绪。
请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有实质上的意义。这样你可以亲自聆听领导在这方面的想法。这些想法在很多时候是他真实意志的体现，而他却并未在公开场合予以说明，而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面，这样在未提出自己的意见之前，首先请教一下领导的想法，可以使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入，考虑不是很周到，还有机会再把自己的建议完善一下。
向领导请教，有利于找出你们的共同点，这种共同点，既包括在方案上的一致性，又包括你们在心理上的相互接受。美国总统林肯就是这方面的表率。年轻时他与他的上司关系并不融洽，为了改善双方的关系，他得知这位议员很喜欢读书，他便三番五次地向他请教学问。由于他摸到了上司的爱好，并能虚心讨教，一来一往之间，那位上司也改变了对林肯的成见，林肯在后来的仕途上的进步，也得到了他的大力支持。
许多研究者发现，“认同”是人们之间相互理解的有效方法，也是说服他人的有效手段，如果你试图改变某人的个人爱好或想法，你越是使自己的观点接近他的观点，就越具有说服力。
有经验的说服者，他们常常事先要了解一些对方的情况，并善于利用这点已知情况，作为“根据地”“立足点”，然后，在与对方接触中，首先求同，随着共同东西的增多，双方也就越熟悉，越能感受到心理上的亲近，从而消除疑虑和戒心，使对方更容易相信和接受你的观点和建议。
下属在提出建议之前，先请教一下自己的领导，就是要寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议，那就要首先从明确肯定领导的大框架开始，提出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，以使领导的方案或观点更为完善，更有说服力，更能有效地执行。
如果你提出的是反对性意见呢？有人会说，这到哪里去找共同点呢？其实不然，共同点是不仅仅局限于方案的内容本身的，还在于培养共同的心理感受，使对方愿意接受你。
人们在面对反对意见时，往往会有抵触情绪。领导也不例外。因此，若要使你的意见被领导接受，你需要获得对方的心理认同。此时，虽然你可能不赞成领导的观点，但一定要对他表示尊重，表明你对它的理性的思考。你应设身处地地从领导的立场出发来考虑问题，并以充分的事实材料和精当的理论分析作为依据，以请教的态度谈出自己的看法，在聆听领导的教导中随时剖析自己的意见。只要你有理有据，领导一定会对你的意见进行充分的考虑的，即使他不同意你的意见，他也往往会心平气和地提出自己的理由的。
请教会增加领导对下属的信任感，当你用诚恳的态度来进行沟通时，领导会逐渐排除你在有意挑“刺”，你对他不尊重等猜测，逐渐了解你的动机，开始恢复对你的信任。
所以，低姿态的方式不仅仅是一种手段，而且是一种态度。你越会充分地运用这种方法，就越有可能赢得领导的重视。
你会提问吗
初涉职场的新人都要经过“犯错—提问—改进”的过程才能得以提高的，而已经有了一定经验的老员工平时也要时常向领导提问，就工作中的问题与领导沟通，寻求领导的解答和帮助。你的提问水平又如何呢？
职场人的提问情况大抵可以分成三类：第一类是事事发问；第二类是鲜少提问；第三类是适时提问。
事事发问的员工多是初涉职场的年轻人，他们对工作的一切都感到新鲜，也充满了热情，积极好学。事事发问型员工会向领导提出许多问题，期待得到领导的解答。但他提出的问题多浮于表面，过于浅显，甚至有些幼稚。
汤丽的下属王洋是一个很好学的员工，但王洋提出的问题却总是让汤丽感到哭笑不得。
一次，总公司的经理急需一份文件，作为分公司行政主管的汤丽就派王洋去给经理送文件。王洋临走前，汤丽叮嘱了一句：“去的时候打车，回来时候坐公交车就好。”听了这句话，王洋正要出门的动作顿住了，他回过头来问：“这是为什么？去的时候不累，坐车就好了，而回来时比较累才应该打车啊。”办公室里的其他同事已经开始偷笑了，汤丽只好耐心解释道：“去的时候打车，是因为领导急需这份文件，要尽快送到；而回来的时候不着急，坐公交车能够给公司节约成本。”王洋这才恍然大悟，忙不迭地出门了。
像这样令人哭笑不得的问答出现过好多次，办公室的老员工有时也会抱怨王洋总提一些过于“弱智”的问题，大家开玩笑说：“新人嘛，就是傻得可爱。”
这类事事发问的员工就像“十万个为什么”一样，脑袋里充满问号，但他提出的问题真正有意义的却不多，最终只能给上级领导留下一个“不勤于思考”和“爱找麻烦”的印象。
与事事发问型的员工相反的是很少发问的员工。他们不善于提问，总是低着头做自己的工作。他们这种工作方法有时候会造成执行上的偏差，对团队的合作与沟通造成很大障碍。
设计部的刘敏是一个性格内向的员工，她与其他同事接触不多，每天就是准时来上班，在自己的座位上默默“耕耘”。她也很少向领导提问题，遇到困难都是自己摸索解决，虽然费了不少时间，但完成的工作仅仅是勉强合格，因此领导一直不敢把重要的工作交给她。
有一次，设计部其他员工都很忙，领导一时找不到合适的人选，就把一个宣传单制作工作交给了刘敏。刘敏拿到了工作任务，发现了厂家提供的资料和图片中有许多问题，她不知道怎样设计版式，但她依然没有向领导提问，而是闷着头按自己的意思来制作。其实，制作过程中领导也曾经关心地问刘敏“有什么问题吗”？而刘敏始终回答：“没有问题。”终于在截止期之前把设计稿交给了领导。
领导打开设计稿看了几眼就把文件合上了——刘敏的设计与领导的预想差得太远。但截止期迫在眉睫，领导只好动员其他同事一起加班，总算才完成了这个任务。
这类员工可能认为少提问就是少给领导添麻烦，但他们意识不到，在缺乏沟通的情况下，工作成果可能会大打折扣，甚至与原本的需求背道而驰，少问问题看似给领导“节约”了不少时间，最后领导反而要花去更多的时间帮你收拾残局。
可见，上面的两种提问方式都是不妥当的。只有“适时提问”，才是最好的提问方式。
适时提问也是“低调做人，高调做事”的思维与心态的体现，适时提问的员工很少提问，但一旦发问，必然切中要害，深得领导的褒奖。领导往往是欢迎爱提问题的员工的，但他们却只欣赏和重用可以把疑问提炼整合后再发问的员工。