我觉得企业应该是一个生命力，而外部环境则是生命力赖以生存的市场，经过20多年的快速发展和经济领域的变革，中国宏观经济已经发生了很大变化，经济的生态系统也在发生着深刻的变化。而我们正是要在这种变化的生态系统当中选择一条我们最好的发展道路。复星提出来我们的任务目标是要做产业整合，这是基于几个方面的思考。
第一中国的发展现状使整合成为一个需要。大家可以比较一下中国的五百强和世界五百强普遍的一个特点是，我们规模还较小，盈利能力还比较低，劳动生产力也比较低，全球化水平也比较低，产业资本和金融资本相结合的程度也不高，差距的存在是一个不争的事实，要改变这个状况，企业提高全球竞争力，扩大规模，提高竞争力和行业需求是现实存在的。企业发展壮大使整合成为一个需要。
第二中国环境变化使整合成为一个可能，加入WTO之后随着市场体制的深化，政府部门强化宏观经济调控，加强政府的公共服务意识，这种改变使我们的生产规则更加趋于公平和统一，当然资本市场进一步开放，主题是“新领袖—决定未来的商业力量”。
各位领导、各位专家、朋友们，从上市审批制度到核准制度，第三企业第五中国社会正在迅速向工业化、城市化、民营化，城市化为管理产业的发展提供好的机会。
第三中国民营企业，特别是本土企业，使整合具有一定的基础一部分本土企业特别是民营企业在市场经济的大潮中逐步成长起来，并把握了产业发展的核心点，东西了商业价值的规律，作为中国企业，复星的整合是在全球化竞争当中争取成为产业整合者，成为产业的领头羊。第一是要为企业承担能够创造价值的产业整合者，是那种为关联企业、为客户、为股东、为社会创造价值的创造者，我们要整合怎么样的产业？对市场的判断决定的我们要成为怎样的产业，很长时间我们在思考我们的精心竞争力到底是什么，任何竞争力都是比较的竞争力，任何商业都是国营的商业，企业最关键的东西就是首先要找到市场发展的方向而已。只有把握市场大势，掌握的市场趋向，才能建立自己的核心竞争力。同样企业在整合中，在产业进行整合使，首先是要对产业和市场有一个明确的判断，要建立在长期的研究基础之上，并且要不断地实践和探索。
今天我想简单向大家汇报一下复星和我本人的一些思考和想法。做这样的判断其实是很难的，虽然我们面临着很多困难，但是我想有一点是肯定的，我们整合的产业应该是有相当规模、又具有高成长性和发展空间的，在中国制造有长期竞争力的企业。什么样是这样的产业呢？我跟很多领导在沟通的时候，我大胆预测全世界未来三分之一的钢铁都在中国制造，全世界三分之一的汽车会在中国制造，全世界三分之一的工厂会是在中国。如果我们站在一个平台上，所有的产品都是中国人制造、都是中国人消费的话，通过制造业的大量整合，使我们形成一个具有竞争力的事业平台的时候，是为全世界造钢铁、为全世界造汽车，我们为什么不应该有这个气魄的？在所有这些传统行业里面有巨大的产业机会，所需要的只是我们怎么对这些企业进行整合，才更具有竞争力。
第三怎样形成整合的团队？从复星目前的实践来看，一是在产业发展过程中，在实际发展过程中逐渐形成有竞争力的行业，通过行业整合产业，比如说我们的房地产业、医药产业是复星常年培养的。发现和吸纳行业内的优秀团队，并把资源有意识地提供给该团队，使它获得成长，再通过该团队来整合产业。我们复星投资最大的就是民营企业，让他们有更多的努力去整合更多的产业。比如说钢铁我们近三年了，钢铁是投资在民营企业。复星始终坚持两条腿走路，感谢在座企业家给我这个机会，是最彻底的多元化和最彻底的专业化。要做到最彻底的多元化、专业化关键是要以投资者的眼光寻找到最适合的行业，同时保持该产业是最优秀的团队，并且整合产业，并且由他们来进行专业化的运作。
最后想向大家汇报一下我们在这个过程当中一些思路和实践。投资相当的规模、有大发展的空间，在人人都说这个行业不行的时候，你要善于发现其中的金子，在人人都说这个行业好的时候，要有全身而退的心态。行业或还处于低还是高潮，投资价值在哪里，都需要投资者有一个良好的心态，需要基于价值发现理论，去思考问题。
在企业架构上我们要搭建符合整体战略需求的结构平台，首先要充分发挥集团平台，为各产业、专业公司提供有力的保障。第二是上市公司平台，要建立产业与资本对接的平台，积极推动有核心竞争力的企业，强化竞争力，最后是专业公司的平台，要提供性价比最优秀的产品和服务，获得更大的市场份额。最简单的一句话，我们的说法就是产业是根本，我们所做的一切都是通过产业发展来提供我们的发展，但是资本是生命力，正像主持人说的我是一个新来者，没有充分资本的支持，这个产业是不可能做强做长的，所以这两点要把握好。不要一说资本运作就是炒股票，这是两回事。我在任何时候任何地方跟任何人都说我们从来不参与二级市场的炒作。我们选择优秀行业，有盈利能力，在该领域有内强势地位的有时企业进行合作，在重组过程中十分重视对原有品牌的保护，注重原有文化，同时利用集团的整体优势搭建共享平台，实现资源的共享，智慧无边界的流动。我们在产品经营上实施有内涵的前三名战略，在产业布局上要构筑合理的产业方向，拥有和保有在本行业能进入前三强的企业，建设强大的投资银行能力和金融体系兼顾利润与现金流的平行，要合理运用资本经营工具，致力于实实在在地发展产业，并在产品经营的基础上，合理、有效地运用资本经营工具，而最终的目的不促进产业的发展。在产品经营与资本经营的有效嫁接中注重产业的发展，更注重企业的安全。
今年复星在钢铁业超过20多亿，在房地产活动金额是10亿，生物医药有30多亿，他说出了我们很多想说但还是不敢说的话，这是复星能够进行产业整合进一步发展的根本基础。在所有这些当中，复星怎么来部署产业整合的核心竞争力呢？我们是在产业整合过程中形成了独特的文化和品牌，使复星具有很强的竞争力。民营企业在不断地发展，最重要的是我们还是有一批像张教授这样有良知的学者，我代表民营企业再向他表示感谢。将人才作为资产来管理。我跟很多人开玩笑，很多很优秀的企业家他们最大的特点是他最能领导这个企业，我最大的特点是在所有的企业里面，都是扮演配角，而不是主角。将引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。
我们也在积极思考，在国际竞争力体制上，要规划切实可行的全球化战略，在全球化范围内参与产业整合是复星积极探索和实践的重点，全球化首先要立足于中国为根本，要做有优势的产业，未来应该是在中国制造，但是可以整合全球市场，要看到人家的技术品牌、长远品牌要主动整合，提高我们的竞争力。我希望下次组委会如果再给我机会的时候，我想来谈谈这方面的规划，不管是成功还是失败的。为什么中国的企业就只能跟别人来合资，等待它来收购呢？为什么不去收购他们呢？其实收购本身无非是看中里的优势，为什么你不能用你的优势去收购他们的优势呢？所有这些都需要我们有创造力来共同体会和提升我们的能力。所以只有不断审视自己，不断创新的企业和企业家才能抓住机会，【演讲背景】2003中国企业领袖年会是由《中国企业家》杂志主办的一次企业界盛会，才能拥有更加美好的未来。深深感到与很多企业相比，复星是年轻的，不断成长的企业，我也非常希望能够有机会与各位学习，并期待与各位携起手来，在产业整合过程中共同开创自己的企业，开创我们中国人的事业。
▲梁昭贤：小家电 大市场
梁昭贤：格兰仕集团首席执行官。
格兰仕创始人梁庆德之子；
1987年毕业于华南理工学院；
1991年梁昭贤加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理；
2000年成为格兰仕集团首席执行官。
【演讲背景】 2005年8月，梁昭贤在格兰仕小家电新品上市暨战略实施研讨会上做为“小家电，大市场”的演讲。
非常感谢座上四百多名商家，能够在百忙中抽时间来到顺德，出席格兰仕小家电新品上市暨战略实施研讨会！这次研讨会在小家电旺季来临之前召开是非常及时的、重要的。
也是在小家电高速发展的时候，希望通过这次新品展示和战略合作的研讨，希望通过工商合作，做长、做大做好我们共同的事业。我想，借今天这样一个机会，我代表集团谈两方面，对于格兰仕小家电今后整个发展战略的看法，希望和大家一起交流，探讨。今天会议的目的是工商合作，做好格兰仕小家电，感谢中国企业家杂志社他们勉强把我排在第25位。今天我尤其要感谢的是张维迎教授，做好小家电这个大买卖。所以今天，我想跟大家交流的第一个观点就是小家电是大买卖。为什么这样说？因为大家都知道，小家电品种多，更新快，需求量很大，基于这三方面的理由，小家电是一个不折不扣大买卖。
但是，在中国，家电业的发展到今天为止，为什么找不到很多成功的企业，很多在小家电做得好的品牌。大家都会有一些疑问，原因到底在哪里？我作为家电行业的一分子，我是这样理解的，大致有下面几方面的原因：
第一，很多品牌、厂家不了解小家电的特点，只是在价格上做文章，这样一来，老是简单的低价，走进了死胡同。
第二，很多厂家、商家都有一种挣快钱的做法，特别是OEM，留下很多后遗症