我们本次论坛的主题谈论就是中国企业全球化之路。在我们中国企业通向全球化的过程之中，我想给很多其他的组织和机构一样，我们拿什么装备我们中国的企业，拿什么武装我们中国企业，让我们中国企业能够更具战斗力，更具竞争力走向世界，实现全球化。在各位老总，各位领袖思考和决断企业战略的时候，因为我是做ERP的，所以我特别诚挚建议大家要把ERP考虑进去，把ERP规划进去，作为武装你企业，建立你企业国际竞争力重要的一个组成。它能够使你企业的装备得到再一次的提升，而且我和东华社长也讨论这个问题，用ERP武装中国企业，不仅是我们做ERP软件的软件公司、厂商的商业行动，当然这对于我们是有巨大的商业意义，但是它更大的意义不在于软件公司我们的商业收效，我们一定能够从中得到商业收效，更大的意义在于我们中国企业的整体进步，就是我们中国企业竞争力整体的提升，我们整个中国企业群体的历史性的进步，我认为这意义是更大的。
谢谢大家！
▲李东生：鹰的重生
李东生：TCL集团公司董事长兼总裁
1957年7月生，中共党员，1982年毕业于华南工学院无线电系；
1985年任TCL通讯设备公司总经理；
1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任；
1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记；
1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理；
1996年底至今，担任TCL集团公司董事长兼总裁；
【演讲背景】 2006年上半年，TCL公司亏损7.38亿元，在走国际化的道路上受到了严重的创伤，李东生自感压力很大，但他认为，走国际化的道路是必然的选择，在人们的争议中，李东生在公司内部论坛上发表了反思文章——《鹰的重生》。
这是一个关于鹰的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。
经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。
其实在2002年我们已经非常强烈地意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的9月28日发表了《变革创新宣言书》，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。
但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标。我认为，这也是近几年我们企业竞争力下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。
这次，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们——以变革创新见长的TCL——在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再次进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？
回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是在这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。
另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。
而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展；而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。
对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有以下几点：
1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2.没有坚决制止一些主管在小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力新人的成长。
久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。
在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。过去的几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：
TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。
TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。
TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。
我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！
我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。
鹰的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。
为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场痛苦的变革！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！
▲麦伯良：构建全球化营运体系 打造和谐发展企业
麦伯良：中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司总裁
1959年1月出生，广东肇庆市人；
1978年3月——1982年1月就读于华南理工大学机械工程系；
1982—1987年6月间历任中国国际海运集装箱股份有限公司技术员、工程师、生产技术部经理；
1987年7月—1990年5月：中国国际海运集装箱股份有限公司，任副总经理；
1990年5月—1992年2月：中国国际海运集装箱股份有限公司，任代总经理；
1992年2月至今，任中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司总裁。
【演讲背景】2007年11月9—10日，中华人民共和国商务部和深圳市人民政府联合主办的第四届中国产业国际竞争力论坛在深圳召开。
跨国并购与和谐发展是经济全球化的重要手段和必然要求。随着中国经济的快速发展和中国企业的不断成熟，如今不仅是外国企业到中国来并购、中国企业到国外去并购的案例也在不断增加，这其实是从不同方面说明了中国经济的开放和发展、从不同角度揭示了中国是经济全球化浪潮中不可或缺的重要一环。这里，我想结合中集集团的亲身实践，讲讲作为一个中国企业，我们是如何借助中国经济与世界经济融合发展的大好时机，寻求构建自己的全球化营运体系的。这篇文章主要包括两方面内容，一是中集集团在跨国发展方面的主要历程；二是我们对跨国发展的理解及在该过程中收获的一些体会。
一、中集集团跨国发展的历程
中集集团的“国际化”基因是与生俱来的，自1980年创立伊始，中集集团就确立了外向型的经营战略，从第一台集装箱生产下线，到2006年公司实现年出口销售额超过40亿美元，中集在全世界（包括中国）拥有了40余家全资及控股子公司，在北美等地建立了生产基地和销售服务网络。
中集集团过去将近27年的发展历程经历了三个主要阶段：
第一阶段，通过国际贸易将产品销往全球，成为“国际化”企业
截至2006年底，中集集团的海关出口统计年出口额超过40亿美元，累计出口总额超过160亿美元，其中：
集装箱是中集集团的第一个冠军产品，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统，是全球唯一能够提供集装箱全系列产品的供应商。
车辆产业只用了短短4年的时间，就向北美、日本、澳洲销售了近10万辆半挂车，成为中集集团产品序列中新的冠军产品。
旅客登机桥是中集集团的又一个冠军产品。在座的各位领导和来宾都有可能通过中集集团制造的旅客登机桥登上开往全球各地的航班。在法国巴黎的戴高乐机场，世界民用航空的“巨无霸”——空中客车A380使用的就是中集集团制造的登机桥。
第二阶段、构建全球化营运体系，实现供应链、产业链和价值链的最佳整合，成为“跨国企业”
上世纪90年代以来，中集集团注意到世界集装箱生产制造向中国转移的趋势，逐步构建起了自己的全球化营运体系：
——中外合资生产体系
中集实施了一系列兼并收购计划，全面收购了韩国现代的集装箱业务，并通过转让股份、合资等方式，吸引日本、德国、丹麦等外资参股，集团11个集装箱生产企业中有9个外资参股，既保持了以我方为主导，又可在国际合作中吸收外方的国际经营管理经验。
——国际化资源采购体系
中集运用供应商评价体系和供应链管理方法，在世界范围建立起了一个稳定、及时和确保“质优价廉”的采购体系，有近50%的主要生产原材料由国际供应商提供。
——国际化客户服务体系
有着“国际海运贵族俱乐部”之称的全球前十大集装箱航运公司和租赁公司都是中集集团的长期客户。
——全面领先的技术发展体系
中集集团以全面而优秀的技术服务，在集装箱技术开发领域确立了难以动摇的主导地位，中集已经成为全球唯一能够提供三大系列、一百多个集装箱产品和对所有品种提供设计、制造、维护等“一站式”服务的企业。
——国际化融资体系
中集集团与全球16家最主要的银行和金融机构发展了良好的合作关系，建立了良好的国际资本市场信誉。
——国际化人力资源体系
中集集团已经拥有一支由国内精英、海归人才、外籍人士组成的，完全覆盖管理、技术、市场和服务各个领域，熟悉国际惯例、了解国际运营的国际化运营管理人才团队。无论是在深圳总部、澳洲公司、还是北美公司，都可以看到不同语言、不同肤色、不同国籍的中集员工在一起工作。
第三阶段、打造全球品牌，争取成为真正意义上的“全球公司”
2002年以来，中集集团确立了以“中美互动战略构想”为标志的海外拓展战略规划，以中集集团“CIMC”在全球物流运输业的品牌优势为基础，利用中集集团对制造业的先进管理经验和国际化运营平台，以海外并购为手段，组建国际化营运的跨国企业架构，以力争使中集集团尽快成为真正意义上的“全球公司”。
2003年，中集集团在美国完成了对北美排名第8位的半挂车制造厂商HPA Monon公司的并购，更名为Vanguard National。2004年开始，中集集团向美国派出管理团队、技术人员，输出包含中国优势和特色的制造业管理经验，共享中集集团国际化运营平台，形成中美互动的制造业全球营运模式。
2005年该公司从长期亏损转为赢利，2006年该公司完成厢式半挂车生产8000辆，销售额近2亿美元，已进入北美行业排名前5位。同时，中集集团车辆产业2006年完成向北美出口4.2万辆半挂车，中集集团已成为北美市场销量第一的半挂车供应商。
在“中美互动战略构想”实施的同时，中集集团又开始了“中欧互动运营模式”的探索，以抓住欧洲传统制造业向外扩散转移的机遇，充分发挥中集集团“CIMC”在制造业领域的品牌优势和中国制造的成本优势，同时引进国外高端产品和技术，提升中集集团的产品结构和国际竞争力，拓宽市场渠道和服务网络，打造世界级的中集品牌。