信息披露就是说任何重大的事项，比如说投资，只要超过了总资产5％的金额就要公告，所以最近我们张江的研发基地已经动工，我们马上就要做这个公告，因为也是好几千万。所以，这些东西你不可能去隐瞒的。当然公司治理的核心有一个很重要的方面，那就是风险管理。风险管理其实很重要的一个内容就是内部控制，尤其是财务的内部控制，这一点我们确实有过经验和教训。我们很多财务人员他谈所谓的内部控制，完全是站在财务的角度去建立一套流程。比如说发票应该怎么开，收入应该怎么样确认，然后售货单一定要有签字，就是完全从财务的角度去建立内控程序。我们最近这几年吃了很多的亏，实际上财务和业务是不可分离的，所以你的流程里面、内控里面一定要把业务的关键控制点控制进去。比如说售货单，我们的软件送到客户那里，我们的会计师讲了，如果售货单没有签字，那你就不能确认送到顾客，那谁去做这样的动作，一定是我们的销售人员，所以一定要把销售的流程里面和财务的内控流程结合起来，这一点是这几年的经验教训，否则会计师就不同意，那就会对你提出警告，或者说不愿意给你做一些签字等等。所以这样反过来也促进公司内部控制的进步，只有当财务和业务紧密结合起来的时候，我们才能有效地去防范一些风险，这是我们这几年很深刻的体会。
另外，我们也要平等地对待利益相关者，无论是股东、合作者、合作伙伴、代理商、管理层与员工，供应商都要平等对待。我们总结下来公司最大的特征就是国际化，我们知道在本地开始创业的公司我们并没有国际化的优势，所以我们必须要到国际资本市场上上市，我们必须以更严格的国际标准要求自己，所以这几年我们建立了一套国际标准的法律体系，国际标准的会计体系和国际标准的激励体系。
会计准则，从中国企业会计准则到国际会计准则都是要遵守的。还有我们的法律体系，因为我们整个公司是境外控股公司，是整体上市的，所以我们就要遵守境外法律。境内外的法律体系对我们也起了很好的规范作用，尤其是境外的法律体系，所以我们跟管理层签的合同，我们合同都是有几十张的，都是我们的律师所提供的。这几年包括到高层从来没有发生过利益不清楚的问题。这样一套法律体系会帮你省去很多的成本，让你安心的搞创新。特别提到的就是我们激励的体系，我们的期权是非常重要的一个制度，尽管现在这个期权要计成本，大概平均下来有30％成本，这些都是比较复杂的，由证券部进行计算的，但是它还是有用的。另外一个就是股票，在香港市场金融的工具还没有发挥潜力，我们还有很多的做法可以把它挖掘出来，这个也是我们正在准备拟定更具激励性的制度。
金蝶在香港上市，我们公司治理的国际化明确了一系列利益、风险、责任机制，建立了科学的具有发展空间的激励平台，也有利于我们吸引人才，高管的整体有了根本的保障，有了计划性和效果。尤其每个季度的披露，我们很早就要做计划，有这样一套制度的保障。也许有的人会讲你有这样一套很严格的制度你的创新是不是限制了，其实一个公司的发展不能大起大落，还是要平稳持续发展，这个是最好的。所以这一套治理机制促进公司持续稳定的增长，整体来讲我们也体会到这样一套治理机制有利于推动从个体创业到群体创新。
公司文化
下面再谈一下非契约性文化的内容。其实谈企业文化往往就会谈的很虚，就是搞搞宣传。其实我们企业文化是根植每一个员工心中的价值观念。你这些价值观念平常是看不到的，只有当它说话、行动的时候才会表现出来，无意当中表现出来。表现出来的个体形成了一个群体，这个就是企业文化。金蝶的文化就是六个字，爱心、诚信和创新。要用爱心和诚信来支撑我们的创新，所以我们首先不谈创新，我们首先谈爱心，你只有懂得了爱，真正关心员工的成长，真正关心员工精神境界的提升，你才有可能让它有使命感和责任感。我们这六个字也跟基督教的有一点像，基督教讲信、望、爱。我们在2000年总结出来，我们2000以前未上市的时候是敢想敢干敢当。敢想敢干敢当是我从自己出发，但是这六个字爱心、诚信、创新是从一个群体来说的，这个也说明我们公司在香港上市前后我们的文化确实发生了变化。
我觉得文化有三个层次，一个层次就是我们通常讲的通俗的文化。再上一个层次是上升到哲学层面的文化，再上一个层次就是宗教的文化。所以，我来讲一个精神境界，我不知道我们大家有没有人学过佛教，它把人分成三个层次，第一层次就是凡人，什么是凡人，凡人里面又分两种，一个是利己损人，另外一种就是利己不损人。第二层，佛教里面我们叫做菩萨，这个菩萨是不好当的，人做到菩萨就是利己利人。第三层的佛就更难做了，要克己利人，就是损己利人。我觉得在我们社会当中这三种人都有，在我们公司里面也会有，所以如何让凡人变成更多的菩萨，让菩萨里面拥有更多的佛，我想你这个公司不得了，你这个公司的未来一定大有前途。因为在软件公司里面个人奋斗没有问题，但是两个人合作，一个团队合作那问题就会很大，这个团队合作是我们中国最大的一个问题，其实这里面根本的问题就是不替别人着想。佛教里面讲慈悲为怀，就是要关心大家。所以我就在想，你看我们这三个层次，如果说我们选拔公司的中层经理他具有菩萨精神的好，那这样的中层经理承上启下就不得了。如果你选拔的高管有佛的胸怀，有强烈的使命感，不计个人的利益，更多考虑的是自我的实现，那这个高管就选对了。但是，我们常常看到这个人不是这样的，有一个笑话说一个公司就像一个大树，每一个都是猴子，都想往上爬，因为上面看下面都是笑脸，但是从下面看上面都是红屁股。从人的精神来讲我觉得如何帮助人心灵的提升，情感化、人性化，帮助他具有使命感，我觉得这个是最难的话题。所以我们讲创新是双赢思维以及自我实现驱动的一个结构。
所以我们金蝶上市以后在人才的创新上面有一些举措，按我们教授人力资源的三角模型逐一介绍一下我们公司的做法。从员工的能力来讲，我们认为员工的能力是创新的基础。你首先要有创新能力的人来上去。怎么样去发现这样有创新能力的人呢，一个是招聘。我们鼓励内部推荐，激发为公司举荐人才的热情，所以我们公司人才招聘其实是不愁的，每天大概有五百份简历，其中40％是内部推荐，60％是从人才市场和网站上得到的。内部的推荐很重要的，我们都有奖励的，推荐一个普通的利己不损人的人，我们奖励500块。如果推荐一个更重要的骨干，我们讲就是具有菩萨精神的人，我们奖励两到三千。如果推荐有佛的精神的人，那至少是五千以上，所以这个来源还是比较充分的。另外，我们自己有一个金蝶大学，我们也有很多的培训，尤其是入职的培训是非常严格的，我们称之为洗礼，进来以后我们要对它进行洗礼，洗礼完了以后这些利己不损人的人留下来的，利己害人的人我们就请他走。当然我们还有一个骨干计划，我们的后备人才的储备被称之为骨干计划，公司大概有10％的人经常会跟他们进行沟通，也包括我本人。另外我们也认为有创新能力的人，充满创新的激情。所以我们做了一些措施，第一项就是改革，以前我们公司开会全是老总，这样刚到公司的人就不习惯，你们全是总，就我一个凡人。所以我们在2003年就把这个总去掉了，要么就是英文名字，要不就是直呼其名。现在到我们公司内部一看叫我徐总，我真的很不习惯，我的英文名字是Robert。我们公司内部已经没有称总的了，至少来说有一个创新的氛围，就是平等了，这是非常有利于创新的。另外我们还采取了一个成功的措施公开竞选。我们有一个经理人任免制度，就是中层以上的经理都要通过民主的评议和公开的竞选，一般一个职位有十几个人来竞选，民主评议是对竞选前的考核，这是我们最后决策的依据。另外一个当场的竞选占50％，那也是一个依据。所以，我们公司最近两三年很多的经理人都是通过公开竞选，这个大大促进我们公司的文化。大家觉得来到金蝶确实有机会，前面我也讲了三年就可能成为一个中层经理，成为一个菩萨，四五年就可能成为佛了。
其次就是激励，我们现在正处在转型的社会，不谈物质是不行的，所以股票、期权、钱都是非常重要的。但是，我们不要忘了还是要关心孩子和他的父母，我们称之为亲子文化和敬老文化。我们金蝶有一个画报叫金蝶画报，会把集团里面集团员工的小孩故事登在画报上，我们会直接寄到员工的家属里面去，我们也经常举办一些亲子的活动。平常你们知道我们压力非常大，所以经常有这样的活动真的可以促进彼此之间的融洽，有利于团队的合作，也有利于培养创新的氛围。
另外一个就是敬老。我们经常会邀请员工的家长到公司来，经常有一些活动。我们东北区有一个经销经理叫李东，他的爷爷82岁了，分销经理正好获得了一个奖励，就是分销奖，然后我们请他们到马尔代夫去旅游，也把他爷爷一块请去了。爷爷当时82岁了，我当时比较担心的，等回来一看精神很好，还跟我合了影。前两天到东北去，李东讲，他爷爷还把跟我的合影放到卧室里面天天看，所以我们李东就干劲十足。这个劲也是非常重要的，因为软件公司的人不是八小时上班的，是十二个小时，根本无暇顾及孩子和父母，所以亲子文化和敬老文化确实对我们公司创新有很大的帮助。
再者是我们让有创新能力的人拥有良好的创新环境。一个方面我们本身就是搞软件的，所以我们公司自身内部的软件系统是非常完善的。我们自己开发的产品首先把我们做一个内部的顾客，同时我们在研发上面从今年开始施行了IPD，就是集成产品研发模式，这个是IBM的方法，我们把它引进来以后也有利的促进我们团队的合作和创新。另外就是通过合作机制，我们会设立项目合作基金，专门有人去管理跨部门的合作项目，鼓励部门之间进行合作，这样也促进了我们的创新环境。
总体来讲，我们公司文化的核心就是帮助员工成功，我们对外是帮助顾客成功，但首先我们要帮助员工成功。这里有两个层面，第一个层面是帮助员工的事业成功，使他们有成功感。第二个层面是帮助员工提升精神境界，我们有这样一个职业的发展通道，就是让合适的人上车，发现菩萨的苗子，我们公司也没有天花板。另外一个我们明确地跟员工提出来，公司就是让你实现五子登科，我们也建立了亲子与敬老的文化。我们也正在让更多公司的骨干或者是高层成为行业的精英和社会的明星。比如说我们前面讲中间件公司的技术总监，就是发明中间件的这名员工，他现在在整个软件行业地位非常高，是精神领袖，所以我们要鼓励，让更多这样的人活跃在社会当中。所以有这样一个发展的集体，我想我们创新的氛围就会越来越浓。因此不断地浇铸金蝶的品牌价值，什么是品牌，品牌不仅仅是一个标题，更多的是内涵，内涵里面最重要的就是人，人里面一个是他事业的成功，另外一个他心灵和境界的提升。
公司展望
今年7月20日在香港主板上市以后我们确立了我们新的定位和使命，2001年我们要成为亚太区中小企业ERP市场的领导者。中国大型企业集团财务和HR管理软件市场的领导者，中国中间件软件市场的领导者，我们的目标就是要进入企业应用软件十强。
我想金蝶可以说是一个优秀的公司，但我们还不是一个卓越的公司，我们离卓越还很有距离，所以我们下一步要实现的从群体创新到产业链创新。我们已将期权发给了我们的合作伙伴，下一步要把股票也发到我们的合作伙伴，激励他们，我们把合作伙伴的员工当成我们自己金蝶人，所以我们鼓励他们创新，建成真正的中国软件产业的生态链。另外一个就是将我们的治理机制，尤其是激励机制发挥到极致。再就是将我们的激情文化发挥到极致。我们不仅要为我们公司培养更多的菩萨和佛，我们要为社会培养更多的菩萨和佛。我认为根本的一个出发点就是得人才得天下，得人心得一切。
金蝶是一个充满爱心的地方，也是一个充满激情的地方，所以我们欢迎中欧的MBA加入金蝶国际，谢谢大家。
▲朱继民：倡导共享文化，构建和谐企业
朱继民：首钢集团董事长
大学文化，高级经济师；
曾任鞍钢公司总经理助理兼进出口公司总经理；水城钢铁（集团）有限责任公司党委书记、董事长、总经理；
现任首钢总公司党委常委、董事、副总经理。现任首钢总公司党委副书记、副董事长、总经理。
【演讲背景】2006年11月，第五届全国企业文化年会在人民大会堂举行。
各位领导、各位朋友，上午好！这次应邀在这里做一个发言，因为涉及到企业文化，倡导和谐文化，共享价值观，构建和谐企业，这个话题是非常大的话题，感觉讲这个话题也不是很好讲的话题。我今天讲的是结合我们的认识和新的情况，我讲的是“倡导共享文化、构建和谐企业”。
因为社会因和谐而繁荣，企业因文化而常青。前不久召开的党的十六届六中全会提出建设和谐社会的宏伟目标，今天我们提出建设企业企业，借这个机会我想谈一谈关于和谐文化和和谐企业的看法和体会，跟大家交流。
谈到文化，也是高深的，值得大家探索的话题。来会议之前，我也想了历史上的过程。90年代我在企业工作的时候，上级领导问我用什么办法改变这种企业？当时我想了想，如何用我们所说的综合的管理办法有很多条，这是我们常规的办法。但是我想了一下说，我说应该给我们的企业管理注入灵魂，然后才能从根本上改变企业。灵魂是什么意思呢？那时候我还没有企业文化建设的概念，但是我需要给企业注入一种精神、理念、追求，当时是这样的想法。
从美国回来的一个博士问我，你搞企业这么多年，是怎么干好一个企业？我觉得夸夸其谈不太好，常规的回答也不好回答。我最后跟他说了，我说什么叫大师，什么叫企业家？我们都是人，都是一个雕刻师，最后谁能雕刻出有价值的产品？我想企业家的概念也是因此而评论。同样这个比喻，加上高手的雕刻，大师的雕刻，肯定会价值连城。