我们一致认为供货商和零售商的关系很值得探讨，双方虽把焦点都放在最终用户也就是顾客的身上，但彼此却不互通信息，也没有共同计划或协调系统，对此种过时体制导致的额外成本负担，我们真的不能再视而不见了。
——沃尔玛
为了遵循“低价”的经营原则，山姆·沃尔顿一再追求与创造压缩支出的赢利模式。山姆·沃尔顿认为赢利模式的第一个关键环节就是要找好供货商，并让供货商认为其与沃尔玛是共同为顾客服务的合伙关系。不过，山姆·沃尔顿发现服务顾客的观点虽然简单明了，可是却遭遇了阻碍。早期的百货商店便已向供货商施压，阻止其将货品卖给沃尔玛之类的折价商，因为他们对廉价商店提供给顾客廉价商品的做法感到非常不满，甚至某些州的百货商店用“公平交易”法来阻挠折价商进入当地市场，另外，部分供货商也抱怨折价商总是将进货价格压得很低，制造商代表对此亦颇有微词。
事实上，山姆·沃尔顿并非刻意忽略中间商。早先他自己寻找廉价货源，除了不愿支付佣金给巴特勒兄弟公司外，还因为他认为既然自己是替顾客节约开支的代理者，为了达到这个目标就得直接从制造商处进货，若是行不通，他们就需要中间商与小制造商打交道，以提高进货效率。再者，山姆·沃尔顿认为，进货者有直接购买或通过代理商的权利，重要的是它应取决于是否能服务顾客。当然，也有些人认为他们有权从商业零售中分一杯羹，不管其所作的贡献多微不足道，或对顾客是否具有意义。
假若要全面探讨沃尔玛百货对于中间商的观点以及其与供货商的关系，就必须回溯至折价行业的开端。该行业发展的早期，多数折价商的货品来自于从中收取一定佣金的中间商、批发商或分销商；但沃尔玛当时遇到的问题是没人愿意开着卡车至70公里外的小镇为沃尔玛商店送货。因此，后来他们不得不建立自己的分销系统，并慢慢习惯在价格上压倒众商家。有段时间，沃尔玛商店拥有优质的商品，可是获得商品的成本却很低廉，即使那时他们没有利用任何分销商进货。
沃尔玛总是对供货商说：“别把回扣算在里面，因为我们不这么做，你们也不需要为我们做广告或送货，我们的卡车会直接到你们的仓库装货。那么现在最优惠的价格是多少?”如果1美元是对方的优惠价，采购人员则会说：我们会考虑。不过如果你们的竞争者开价90美分，这笔生意就由他取得了。认真想想，“1美元是否真的是你的优惠价?”如果对方不肯让步，沃尔玛也决不妥协。
有一次，沃尔玛经理克劳德威胁普罗克特·甘布尔公司将不再购买他们的产品。对方说：没有我们的产品你肯定不行。克劳德则说：我会把你们的产品放在角落里，并把价格较便宜的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置。从那时起，沃尔玛便想将供货商与零售商之间的敌对关系转变成双方均能获利的合伙关系，因为供售双方的最终目的都是为顾客服务。普罗克特·甘布尔公司副总经理卢·普里切特谈到当时与山姆·沃尔顿的沟通结果时说：我们一致认为供货商和零售商的关系很值得探讨，双方虽把焦点都放在最终用户也就是顾客的身上，但彼此却不互通信息，也没有共同计划或协调系统，对此种过时体制导致的额外成本负担，我们真的不能再视而不见了。
后来，两家公司的最高层管理人员经过两天的沟通和交流，在三个月内成立了由双方人员组成的团队，建立起全新的供货商与零售商关系。以合伙方式开展业务合作的双方开始用计算机来分享销货信息。普罗克特·甘布尔公司可以监视沃尔玛的销售和存货数据，然后利用该信息制定自身的生产和运输计划，以共同管理、审核业务。随着双方合伙关系的建立，许多销售商也开始将供货商视为重要的合伙人。
今天，规模庞大的沃尔玛不只注重产品的品质和价格，更希望能与供货商一起讨论成本和利润，以求得共存共荣。为此，沃尔玛甚至让制造商了解他们整整一年甚至是两年内的需求，只要供货商与制造商坦诚相待，让制造商继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，双方就可以继续合作。如此一来，整体效率提高，制造商便能减少成本，也能让沃尔玛降低价格，实现为顾客服务的目的。