书城管理30岁前要学会的33堂领导课
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第33章 Part5 授权篇(1)

——三分权力七分执行,做个不折不扣的执行者

一粒种子,不落在深深的泥土中,怎能开花结果?

一个梦想,不落到行动中,怎能真正去触摸?

一个人,不落脚现实中,怎能成为巨擘?

一个团队,不把决策落实到位,怎能在商海中立于不败之地?

一个国家,不把英明的政策普及各个方面,又谈何繁荣昌盛呢?

个人的发展离不开落实,团队成功靠落实,基业的常青需要落实。

杨元庆曾经说过,制定正确的战略固然重要,但更重要的是战略的执行。任何事情,再好的决策,如果不能够去执行都是没有意义的。决策不在于多么英明,而在于能否实行。领导不仅是个决策者,还更应该是个不折不扣的执行者。

第23课

说到做到,执行力不是喊出来的

核心竞争力就是所谓的执行力,没有执行力就没有核心竞争力。

——马明哲

三流的点子加一流的执行力,永远比一流的点子加三流的执行力更好。

——孙正义

如果把团队比喻成茫茫商海中的一条船,领导者便是船长,负责决策、掌舵,成员是船员,负责执行、划船。

如果仅仅是船长认定了方向,但是船员们有人认为应该向西,有人主张向南,更有些人认定了北面,于是各自争论不休不去执行的话,最终的结果就是停留在原地。

只有船长的命令被每一个人执行,大家一步一步去实践时,哪怕没有工具,只用手划,也会慢慢靠近既定的目标。即使中途发现方向错了,迅速调头,迎头赶上也为时不晚。

■从自身做起,不学赵括纸上谈兵

有一群老鼠吃尽了猫的苦头,它们召开全体大会,号召大家贡献智慧,商量对付猫的万全之策,争取一劳永逸地解决大家生死存亡的大问题。

众老鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯,有的建议加紧研制毒猫药。最后,还是一个老奸巨猾的老鼠建议给猫的脖子上挂上个铃铛,只要猫一动,就有响声,大家就可事先得到警报,躲藏起来。

这个主意让大家佩服得五体投地,全票通过,但由谁去执行却始终终产生不出来。高薪奖励,颁发荣誉证书……一个又一个的激励手段提出来,但无论什么高招,好像都无法将这一决策执行下去。至今,老鼠们还在为这个问题争辩不休。

这个故事涉及的就是典型的执行力问题,老鼠们聚集一堂,绞尽脑汁想出了对付猫的策略,但是却没有把策略执行到位的力量,只是思考,从未尝试执行。这就是问题的症结所在。

同样,很多团队也存在这样的问题,领导者和员工所规划事情的往往不能得到有效执行。执行力缺失,无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法发挥其本身的威力。史玉柱曾说过:“现在许多企业,战略是正确的,但没有做起来,就是因为缺乏有真正执行力的人。执行力是企业战略正确之后的决定因素。”

由此可见执行力是要执行的,不是决策,不是思考,更不是空谈。按照管理学家王育琨的说法,这种执行力是一种“强大的地头力”,这种企业家喜欢身先士卒,喜欢与员工战斗在第一线,与消费者的距离越近越好。这一点表现最杰出的企业家是比亚迪的王传福和巨人的史玉柱,像王传福就把自己角色定位成“工程师”,对技术无限狂热,2009年王传福终于登上中国首富宝座,而史玉柱最有名的就是亲自到农村向老太太推销脑白金和每天做10个小时的游戏客服专员。

执行力不是某一个人、某一个部门的事情,执行力关系到公司所有基因,从高层的战略定位到执行,至中层的上传下达到执行,最后还必须有基层的一线员工冲锋陷阵,整个企业的高效执行力体系才有可能建立起来,整个企业的竞争力才有可能快速提升。

对一个组织而言:执行力就等于战斗力!

任正非曾经说过:“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部,员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。领导者通过自己的行为影响到高级管理者的行为,而各级管理者又将这种行为习惯层层传递下去。

很多团队不是没有制度,也不是不知道执行制度的重要,可是,制度到了能人或高管那里就不好使了,是因为人们的思想中有太多的“人治文化”。而破坏制度的人往往是高管和制定制度的人,因为他们的权力可以凌驾于制度之上,在所有人眼中都是可以不用遵守制度的。试想,领导者都没有以身作则,那些员工凭什么来服从你。所以说,如果有了正确的构想,就要完全地去遵守,这样才能提高执行力,而员工们见到领导者都在做了,自然就不会不服从了,因而整个企业就有了很强的执行力。

在日益激烈的竞争环境下,提高企业的执行力已经迫在眉睫。要提升企业的执行力,首先要做到明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大,不同层次的管理者应拥有权力、利益,应与其承担的责任密切相关。如果一个命令连领导者都无法执行,那么下属执行的可能性会更小,此时整个团体的执行力为“零”,战斗力也为“零”!

有一件小事就可以看出柳传志所塑造的联想集团的执行力,柳传志规定联想开会迟到必须罚站,多年来无一人例外,柳传志自己也被罚过三次。所以说,领导自己遵守制度,执行力强,那就会带动整个企业的执行力。

不论何种管理模式,企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围,才能形成具有有效执行力的管理团队。

■高效执行,不找任何借口

没有任何借口是执行力的表现,无论做什么事情,都要记住自己的责任,无论在什么样的工作岗位,都要对自己的工作负责。工作就是不找任何借口地去执行。

一支部队、一个团队,或者是一名战士或员工,要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着作出了承诺,而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。可以说,没有任何借口是执行力的表现,这是一种很重要的思想,体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度,态度影响行动,一个不找任何借口的员工,肯定是一个执行力很强的员工。可以说,工作就是不找任何借口地去执行。

如果不把西点军校仅仅看做是一所陆军学校的话,我就会很快发现,西点军校的很多训练方法和思想应用于领导特别有效。比如在西点,军官向学员下达指令时,学员必须重复一遍军官的指令,然后军官问道:“有什么问题吗?”学员通常的回答只能是:“没有,长官。”学员的回答就是作出承诺,就是接受了军官赋予的责任和使命。就连站军姿、行军礼等千篇一律的训练,都无一不是在培养学员的意志力、责任心和自制力。在这样的训练中,西点军校的文化慢慢渗透到了每一个学员的思想深处。它无时无刻不在激励着你,使人总是具有饱满的热情和旺盛的斗志。

德国国家足球队向来以作风顽强著称,因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多,但有一点却特别重要,那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力,即使在比分落后或全队困难时也一如既往,没有任何借口。有人说他们死板、机械,也有人说他们没有创造力,不懂足球艺术。但成绩说明一切,至少在这一点上,作为足球运动员,他们是优秀的,因为他们身上流淌着执行力文化的特质。

无论是足球队还是企业,一个团队、一名队员或员工,如果没有完美的执行力,就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节。

“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起,给他们提一个我想要他们解决的问题。我说:‘伙计们,我要在仓库后面挖一条战壕,8英尺长,3英尺宽,6英寸深。’我就告诉他们那么多。

我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时,我走进仓库,通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说,这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官,他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。

最后,有个伙计对别人下命令:‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜生想用战壕干什么都没关系。’”最后,巴顿写到:“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”

无论什么工作,都需要这种不找任何借口去执行的人。对每个人而言,无论做什么事情,都要记住自己的责任,无论在什么样的工作岗位上,都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞,卓越的执行是不需要任何借口的。

执行要讲互动性。随着社会的推进,各项工作趋于程序化、标准化,工作之间相互融合的越来越多。作为领导者,在执行的过程中,不能墨守成规,故步自封,要善于与他人沟通,营造融洽的人际关系。只有这样,遇到问题才会得到大家的支持,才能分享他人的成功经验,从而形成你帮我助的工作合力,发挥出一流的执行力效果。

执行要讲及时性。提高执行力,要强调时间观念。时间本身就是一种成本,做一项工作耗费的时间越长,需要的成本越高,创造的效益越低。要养成高效率、快节奏的工作作风,坚决摒弃缺乏紧迫感、敷衍了事、草率应付的不足。做到“四个行”,即快速执行,闻风而行,立说立行,雷厉风行;达到“四个一”,即一说就干,一抓到底,一以贯之,一流水平,及时处理和解决好工作中的问题,以最小的投入获得最大的效益。

执行要讲有效性。管理不能“虎头蛇尾”,管理者要检查执行情况,如执行过程中有无偏差、还存在哪些问题等。要不断地和执行者沟通,寻找解决问题的最佳方法,不断提高执行者的执行能力。同时,要强化执行过程的监督。监督是约束,也是促进,实施有效的指导监督,对于提高执行力来说同样有效。一项决策出台后,管理者不能将其束之高阁,而是要经常深入基层了解执行情况,及时发现问题,纠正错误倾向,严肃处理作风飘浮、执行不力的人员,促进决策目标的顺利实现。

◎执行力决定企业的成败,任何企业的失败都是执行的失败,任何企业的成功都必然是执行的成功。

◎领导者缺乏的不是知识,而是学而不厌的态度;领导者缺少的不是理想,而是身体力行的实践。有这样一句话:“一个管理者,如果不知如何授权,下场是活活累死,如果不知何时授权,会被活活气死,如果不知授权给什么人,肯定会被活活急死。”

言外之意是,劳动者权利就像握在手中的沙子,如果完全放松它,它必定会被风吹走,陷入一片混乱;如果用力地握紧它,它必定会从指缝中间流失,造成团队内部的权力下滑;权利也是一把双刃剑,不握紧他就无法统御团队,冲锋陷阵,但是把它握的越紧,对自己的协调能力的牵制也就越大,直至寸步维艰,焦头烂额。

■松开的手比握紧的手拥有更多

真正高明的领导者,懂得何时该放权,何时该集权,一张一弛,自由挥舞权利之剑,带领团队所向披靡。古人就早已明白这个道理——“让人做事”必须先有效授权。

有一次,晋国派使者晋见齐桓公,负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。齐桓公只说了一句话:“问管仲。”接着,又来一位官员向齐桓公请示政务,他还是那句话:“问管仲”。

在一旁等候的人看到这种情形,笑着说:“凡事都去问管仲,照这么看来,当君主蛮轻松的吗?”齐桓公说:“像你这样的小人懂什么呢?当君主的辛辛苦苦网络人才,就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做,一则不可能做得了,再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”“我花那么多的心血找到的人才,”齐桓公接着说,“让管仲当我的臣下。既然交付给他处理,齐国就安泰,我就不应该随便插手。”

授权,简单地说是指在分配工作的时候,赋予下属相应的权利,准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力;同时在工作中,允许下属自行做出决定,以达成任务。

有些管理者在心灵上过于重视自己的重要性:一方面认为别人不如自己有责任感,另一方面也往往认为人家不如自己。结果患得患失、事无巨细,以致轻重不分,其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。

戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔创业之初,由于经常加班赶活,加上他刚离开大学,习惯了晚睡晚起的作息,第二天经常睡过头,等他赶到公司时,就看见有二三十名员工在门口闲晃,等着戴尔开门进去。

刚开始戴尔不明白发生了什么,好奇地问:“这是怎么回事?他们怎么不进去?”有人回答:“老板,你看,钥匙在你那儿,我们进不了门!”戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间,平时都是他到达后为大家开门。

从此,戴尔努力早起,但还是经常迟到。不久,一个职员走进他的办公室报告:“老板,卫生间没有卫生纸了。”戴尔一脸不高兴:“什么?没有卫生纸也找我!”“存放在办公用品的柜子钥匙在你那儿呢?”

又过了不久,戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题,有个员工走进来,抱怨说:“真倒霉,我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”戴尔一时没反应过来:“这事为什么告诉我?”“因为售货机的钥匙你保管着。”

戴尔想了想,决定放权,不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管,又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。

松开的手比握紧的手拥有更多。放弃控制全部,就能够使抓住要点,就能够更好地控制。

有时候,如果领导者适当地授予他人权力,他人就会心存感激之心,给予管理者更大的回报。

本田宗一郎是日本著名的本田汽车公司的创始人。他对日本汽车和摩托车业的发展作出了巨大的贡献,曾获日本天皇颁发“一等瑞宝勋章”。但没有人是十全十美的。宗一郎就曾经因为没有掌握好权力的辩证法而犯过错误。

一次,在本田技术研究所内部,大家为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”发生了激烈的争论。最后,宗一郎以自己社长的权力要求采用“气冷”。

结果,在一次赛车中,一名车手驾驶本田公司的“气冷”式赛车参赛,由于速度过快,赛车撞在围墙上导致油箱爆炸,车手被炸死。此事导致本田“气冷”式汽车销量大减。

因此,本田技术人员再次要求研究“水冷”式,但仍然被宗一郎拒绝。一气之下,几名主要技术人员准备辞职。

本田公司的副社长藤泽感到事态严重,就打电话给宗一郎:“您觉得您在公司当社长重要还是当一名技术人员重要?”“当然是当社长重要。”藤泽毫不留情地说:“那就同意他们去搞水冷引擎。”宗一郎终于醒悟过来,毫不犹豫地说:“好吧!”后来,那几个主要的技术人员开发了适应市场的产品,从而使公司产品的销量大增。

虽然总一郎起初用权力来压人,坚持己见,但最终还是改变了自己,松开了紧握权力的双手。