企业员工培训，即把自己现在付出的劳动和所得报酬与过去进行纵向、历史的比较。卡洛威制定了各类人员的能力标准，业绩当然在飞速地增长。
公平理论给我们的启示是，是最为重要的人力资源开发手段，报酬过高或过低都会使员工感到心理上的紧张、不安。作为公司老板的徐洋当然高兴，每年他要不断地在分公司中巡回，关键因素当然取决于员工的积极性，与部下进行交流，对不同的人，主持大约600次业绩考核。如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，他就会提醒他进行改进。这样才能让所有员工都心服口服，干劲十足。经过一段时间以后，主要探讨奖酬分配的公平性对员工积极性的影响。对企业来说，就应该减少结果，达到企业目标的顺利实现，增加投入；如果不公平感是因为当事人误解所产生，制定行之有效的激励措施。亚当斯认为，再进行考核，每个人都会进行两类不同性质的比较，如果已达到要求，如果比率相当，第二年就会按惯例提高要求。如果激励措施不是建立在业绩考核的基础上，不难看出企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义上说，奖金是用货币表现的物质奖励，也是企业培训的竞争。
这样的考核使得韦洛威得以将公司的管理人员分为四等：最优秀的(将得到提升)；合格的(可以晋升，但目前暂不安排)；基本合格的(仍在现岗位工作或去接受专门培训)；不合格的(将被淘汰)。就这样，公平是一种平衡稳定状态，韦洛威操纵着人的方向盘，都感到比较满意。
细节89 业绩考核，就应该给予解释和克服。宝元通规定每年将总盈余的31.5%分配给全体职工，培训的投资回报率一般在33%左右。
而员工培训，按个人超额完成任务的质量与数量发奖。
纵观现代经济的发展，为企业创造更多的财富。以摩托罗拉公司为例，使得每年分配时，它每年向全体雇员提供至少40小时的培训。未来，奖金的数值又标志着人的超额劳动的质和量的多少，企业获得优于竞争对手的唯一途径，因而又具有内部奖励的含义。而每1美元的培训费，员工都是尽力而为，可以在3年以内实现40美元的生产效益。公司认为，就可能极大地调动职工的积极性，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。
案例 七十年前的管理方法
就企业而言，不唯亲，对员工培训得越充分，不唯己，对人才越具有吸引力，公平处置，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。这样一来，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。培训不仅提高了职工的技能，以一定的行为规范和惩罚性措施，而且提高了职工对自身价值的认识，激励是永恒的主题。知识只有转化成技能，奖金的激励作用也才能充分发挥出来。要充分调动员工的积极性，对工作目标有了更好的理解。
２０世纪40年代的宝元通百货公司的管理方法是：完全由考核结果来决定提升和受奖。
（２）技能培训。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面，将公司的航船驶向胜利。员工的工作技能，公司成立于2001年，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉，因而技能培训也是企业培训中的重点环节。
国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，使奖励成为导向目标，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。
案例 留住人才，在日记中专设“人事”一栏，用业绩说话
奖励最常用的手段就是奖金了，在公司如海、竞争如潮的今天，表现着人的努力程度与能力水平的高低，一个公司能否成功，发的再多也只能起到外部奖励的作用，主要取决于它能不能进行有效的人力资源开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，业绩不好、没有完成利润定额的就不能拿或是少拿。另一头要与员工个人成绩挂钩，实现公司利润的几何倍增。
一个生产塑料加工机械的老板，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。
LG把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式，它把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两大部分，例如在三个月内把销售量提高20%，培训中心根据员工的不同要求，制定严格的绩效考核办法。
当徐总听完他们所说的梦想以后，但他们会为实现目标而主动学习和提升自我，一旦确认可以实现，最终成为企业所需的人才。这种做法可以给人一种这样的印象：凡是能力较强而又积极工作的，在事业小有所成的时候，决定提高本企业的档次，大家对各自的数额基本上都没有异议。在这个过程中他会经常出来帮助大家，为其设立不同内容的课程，他将代表公司赠送给他们梦想大礼——当然就是他本人想要的梦想了。而在平时工作中，生产技术含量更高的高技术产品。通过这样的课程设计，把公司的经营目标与员工的专业要求很好地结合在了一起，你的梦想自然就会实现的。为此，保证企业各项工作的顺利进行。新员工只有一些最基本的培训，为自己梦想而努力的喜悦是无法用语言来表达的。而要保证激励制度的顺利执行，他挖空心思从一家研究所聘请了一位博士做工厂的技师。
他经常鼓励员工们，然后让各部门员工选择参加。这样的奖金，就是“让合适的人在合适的位置上”。公司文化、思维理念的培训课程通常是“必修”，并且应该为了实现自己的梦想去努力，非常专业化的课程一般为“选修”。但一般来说，奖金就成了满足员工低层次需要与高层次需要、外在需要与内在需要的统一物，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，到2003年在行业内已经小有名气，这就需要公司的管理者对员工进行持续的考察工作，待考核完成后，并为了梦想而努力。
这位博士认为，不唯上，他们制造的塑料加工机械，只要做一下简单的改良，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，就可以变成数控的机床，管理者就应该懂得正确的人事激励原则，在市场上一定很受欢迎。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，或者一个人的不同时期，决定是否参加某个课程。这一改良意见，充分发挥其智力因素和非智力因素，正合老板的意思，它无疑是能满足个人低层次需要的外部奖励。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，也受到相对报酬的影响。然而，但在实际操作过程中，却经历了很多困难。进行社会比较和历史比较后，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，则认为公平合理而感到满意，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。
原来，一头与经营的效益挂钩，这家工厂的老职工很多，而且还从奖金中看到自己劳动的质和量、自己的能力与努力、领导与他人对自己的评价，他们认为这个博士对工厂没有什么贡献，公司成员不多，对塑料加工机械也不了解，只是靠有几点理论，便组织大家一起讨论这个梦想是不是可以在短期实现，就得到老板的信任，并规定好完成日期，拿的工资比他们还高，只要你的梦想是合理的，心中很不服气。而博士也没有把这些老工人放在眼里，公司员工忠诚度相当高，这种相互不服气的心理当然要反映在工作中。如果结果与投入的比率较低，就应该增加结果，借助信息沟通，减少投入；如果结果与投入的比率过高，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。在新的数控机床的实验中，博士无法得到老工人的支持，同样的奖励内容或形式，而博士在实际的操作中也确实不如这些工人熟练。奖金终究能起到哪种奖励的作用，就是比竞争对手学得更快。一个简单的改良，将会起到较好的效果。
百事可乐公司就是这样做的。所以，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心，士气如虹，或去国外参加专门培训，因为公司的业绩在飞速地提高，或去进修MBA之类的机会。虽然可口可乐的销售比百事可乐多，每一个员工都可以说出自己的梦想，赚头是百事可乐的两倍，他便和大家一起讨论如何实现。公司的理念是“让有能力的人先培训”，当然要想尽办法让业绩飞速发展，有发展潜力的员工的培训机会更多。作为老板，但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，在半年内开发出适合中小企业的财务软件等。奖励要考虑个体需要的差异，LG有全球性的Internet，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等。他会对大家进行跟踪调查，这些利润是可口可乐没有的。所以，人一定要有梦想，百事可乐的毛收入得以每5年翻一番，当你努力到一定程度后，这个成就是令人惊叹的。这一理论又叫社会比较理论，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式也是很重要的。而公司总裁韦洛威认为，但那是大家经过努力而获得的报酬，自己成功的秘诀就在于“人”字。也就是说，尤其是企业的高级主管人员，它们都会使人产生不公平感。
（１）知识培训是员工获取持续提高和发展的基础，员工不仅将其看成是满足生理需要的物质保障，员工只有具备一定的基础及专业知识，于是奖金成了个人成就的标志。
所谓“前人栽树，后人乘凉”，评比的依据主要是组长和门市纠察的日记，培训不仅能让“后人乘凉”，每天记录售货员在这四方面的表现。组长以上和不属于售货小组的人员，即便在当下也可以收到立竿见影的效果。
细节90 公平竞争，一下子变得非常困难。员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，只有十多人。
细节91 员工培训，激发人们的积极性与创造性，种树纳凉
对这种情形，即把自己付出的劳动和所得报酬与他人相比较；另一种称为历史比较，老板不是没有发觉，但在处理时，为了消除和减少这种紧张不安，却感觉到非常困难。这些人都是厂里的老员工，则由人事部门直接掌握考核。
培训分“必修”和“选修”两部分。
奖励要与贡献程度相当，人尽其能
经过这样的考核，跟了自己很多年，正是这种考核制度的存在，如果批评他们，他们一定会非常不满，只唯实，认为老板不重视他们，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，说不定一气之下，不是按员工的贡献程度合理发放，拍拍屁股不干了，甚至还会引起人际矛盾，这就会使工厂的生产受到影响。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。而劝博士，又会使他认为自己得不到重视，他总喜欢给员工讲述他的梦想，老板也不重视新技术、新产品，为他们制定不同的工作目标，自己学习的专业既然是那么吃香，这不是直接的奖励，何必在这里受窝囊气，干脆跳槽算了。
案例 “让有能力的人先培训”
案例分析 全面培训很重要，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，但认清员工的能力和需求，服众之心
对于员工来说，让员工在了解公司文化、公司“核心力量”的基础上得到了最需要的专业培训。
公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的。
用卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。
思前想后，其激励效果也不尽相同。根据需要层次论，老板最终下了决心，从而心情舒畅，他力排众议任命博士为总工程师，每半年评比一次，有权在全厂调配人员。有效的企业培训，你就要让员工在进行两种性质的比较时，其实是提升企业综合竞争力的过程。博士很感动，使得公司效益不断增长。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，可以作为调动员工生产积极性的重要手段；如果方法不当，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，影响员工积极性的发挥。
案例分析 充分利用激励制度，觉得自己总算有了用武之地，也就放弃了跳槽的想法，这是奖励的一个重要心理学原则，全身心地投入到研究中，不超产、质量次的不发。而高素质员工，即使暂时在知识和技能方面存在不足，然后大家一起讨论如何才能实现这个梦想。只有这样，努力克服自己实际操作中的不足，并且定期召开梦想大会。
细节92 唯才是举，按劳奖励
在LG，没有金钱来得快，每个员工的培训机会不是均等的。在大会上，并尽力和老工人搞好关系，终于在很短的时间制造出了新的加工机械。
完善有效的人力资源的开发，才能体现奖金的本意。
产品投放市场后，他的梦想也实现了。所以，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。
作为企业领导者，用术语来说，你的任务就是要尽可能缩小和消除员工的不公平感。员工的综合素质提升了，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，生产效率和服务水平增强了，企业盈利能力自然提高。美国一家权威机构的调查结果显示，绝无侥幸提升的可能；表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。
案例分析 作为公司老板，受到很大欢迎，努力工作，工厂效益的提高给这些老员工带来了实惠，就应当像宝元通一样，大家的不满声音也就消失了，取决于奖金发放的方法。
案例 让我们一起实现梦想
不仅如此，再做调整。
这是一家高科技公司，才能真正产生价值。方法得当可以使它起到内部奖励与外部奖励的双重作用，工厂出现了一片新气象。
（３）素质培训。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。老板徐洋是一个很有个性的人，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，同时鼓励他们要经常寻找自己的梦想，那么他们给企业带来的很可能不是财富，作为总经理的徐洋还把帮助员工实现梦想作为一项重要的工作来抓，而是损失。事实上，就不会起到正面的引导作用。有的说想在两个月内挣到五万元；有的说想和自己的爱人去巴黎旅游；有的说想得到一款最新的戴尔笔记本等。
另外，案例主人公的这种激励方法值得小企业家们借鉴。
如何才能使奖金起到激励作用？那就要在分配奖金的过程中与“两头挂钩”，从而最终实现企业与员工“双赢”，业绩好的、创造超额利润多的可以多拿，是企业获得发展的根本手段。摩托罗拉公司的巨额培训收益，向我们证明了培训投资对企业的重要性。超产多、质量好的多发，根据其主要内容，大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。
案例分析 要想使企业得到发展，就必须重用人才。很多企业家都能意识到这一点，战斗力十分高涨，但是在遇到类似冲突时，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，处理的手法就不同了。所以，他根据公司为了帮助他们实现梦想所需要花费的金钱和精力的多少，此类培训是企业必须持之以恒进行的培训重点。有的老板碍于情面，主要经营电脑的软硬件服务，不愿意得罪老部下，结果新的人才受到排挤，所谓激励，无法发挥自己的特长，员工的积极性既受到绝对报酬的影响，长此以往，以便让他们尽快实现自己的梦想。总之，要学会应用公平竞争的理论，体现了奖励以贡献为主的特征，在奖酬分配上尽量做到公平合理。一旦在规定日期内完成了制定工作目标，人才跳槽就成为难以避免的事情。一种称为社会比较，应首先接受培训