书城管理领导六艺(大全集)
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第36章 没有规矩,不成方圆——用制度管人(2)

有这样一个实验:一副扑克牌(牌面上有各种漂亮的图案),把在场的许多人分成两组,请A组每人从中选取自以为最好看的两张;请B组每人选取两张红桃,并对点数作了明确的要求。最后,请两组人员把牌亮出来。于是,出现了下面的结果:

A组:黑桃2,方块A,黑桃8,梅花Q,红桃3……

B组:红桃A,红桃K,红桃Q,红桃J,红桃10……

两组的结果是完全不同的,A组是一副杂牌,B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢这是因为,对于A组没有明确的指令,所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣,但很显然,他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么叫“乌合之众”。再看看B组,清一色的同花顺,这才是组织行为。

领导不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡,以邪攻正者亡,以逆攻顺者亡,以乱攻治者亡”。公司处于A组状态,不是员工的过错,而是决策层有问题。如果想要得到一副同花顺,必须达到两个条件:第一,决策层一定要思路清晰;第二,要给员工发出明确的指令。否则,员工们要么茫然失措,要么自行其是,就像刚才的游戏一样,形成一手杂牌。

★简单的是最好的

在古希腊,有这样一个“戈迪阿斯之结”的故事。

外地人来到朱庇特神庙,都被引导去看戈迪阿斯王的牛车,每个人都惊叹戈迪阿斯王把牛轭系在车辕上的技巧。

“只有了不起的人才能打出这样的结来。”有人这样说。

“你说得对,”庙里的神使说,“但是要解开这结的人,必须是更了不起的人。”

“那是因为什么呢”参拜的人问。

“因为能解开这个奇妙结子的人,将把全世界变成自己的王国。”神使回答说。

自此以后,每年都有很多人来解这个结,可是总是看不到绳头,他们甚至不知从何下手。

几百年之后,来了一位年轻国王,名叫亚历山大。他征服了整个希腊,曾率兵打败了波斯国王。亚历山大仔细察看了这个结,他也找不到绳头,于是,他举起剑来一砍,把绳子砍成了很多段,牛轭就落到地上了。“整个世界将属于我。”他说。

中国有一句俗语,叫做:“快刀斩乱麻。”用最简单的方法去解决最复杂的问题,有时候也是最有效的方法。

★独具特色的松下“七精神”

著名的松下电器公司八万员工,每天早上上班第一件事,就是全体起立,齐声朗诵公司的“七精神”,很多年过去了,松下的这个仪式一只还都延续着,有些年轻人不了解公司为什么要这样做,但是随着这个仪式每天的进行,松下的精神还是潜移默化不知不觉的影响了他们行事的方式。

这个著名的松下电器七精神具体就是以下的七条:

1.产业报国的精神

产业报国是松下公司的经营宗旨。从事产业工作的员工,必须十分重视此种精神。

2.光明正大的精神

光明正大是为人处世的基本准则,即使学识才能如何优异,但如缺乏此种精神,则不足为法。

3.亲爱精诚的精神

亲爱精诚为松下公司的信条之一,即使各部门内都有优秀人才,但如缺乏此种精神,即等于乌合之众,不可能产生任何力量。

4.奋斗向上的精神

彻底奋斗才是达成使命的惟一要诀,如果缺乏此种精神,即无法获得真正的和平与进步。

5.遵守礼节的精神

如果不重礼节、缺乏谦让,就无法维护社会的秩序。唯有拥有礼让和谦虚的美德,才能美化社会,形成人情味的人生。

6.顺应同化的精神

除非顺应自然法理,与其融成一片,否则就不易发达、进步。如果不能适应社会的大趋势,固执自己的偏见,则绝不可能成功。

7.感恩图报的精神

感恩图报的心意,能为人们带来快乐和活力。只有秉持着这种观念,才能克服困难,创造真正的幸福。

这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后,以理念的形式,注入到每个成员的精神中,使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候,创始人松下幸之助就制定了公司的纲领:“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”,“生产广泛需要的贵重生活物资,要像管理中心流水线一样,源源供应于世,以消除贫困,带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展,逐步形成上述的“七精神”。

★修路原则

约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里,落地玻璃门窗,非常气派。可是,由于玻璃过于透明,许多来访客人因不留意,头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟,竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。

亨利忍不住笑了,对约翰说:“这些人也真是的。走起路来,这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了?”

约翰并不赞同亨利的说法,他说:“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人,而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误,那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷,而不是嘲笑那些犯错误的人。”

亨利于是向该家公司的经理提了意见,在这扇门上贴上一根横标志线,从此再没有来访客人撞到玻璃门了。

这个故事涉及到“修路原则”,即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错,或者,两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错,那一定不是人有问题,而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时,人作为问题的领导,最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误,而是修“路”。管理进步最快的方法之一就是:每次完善一点点,每天进步一点点,每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。“修路”理论告诉我们,领导的核心职责是:修路,而不是管理人。

★公平是最重要的

从前,有个老公公带着孙子,牵着一头驴子,准备进入市场去卖掉。

走了一段路,那位老公公听到有个路人说:“这爷俩,放着驴子不骑,真是傻瓜”两人听后觉得有道理。爷孙两人便一起骑上驴背,继续行程。

走了不久,又遇到一个路人,那路人指着他们说:“这爷俩真是没人性,两个人骑驴,都快把驴给压死了。”

听路人这么一说,那老公公觉得有道理,赶忙下来,让孙子一人骑在驴背上,自己牵着驴子步行。

过了不久,经过一间旅馆,旅馆外站着一个老太太。那老太太说道:“这是什么世道啊,这个小孩这样不懂事,自己享受,让老人家走路。”

老人听了,觉得老太太说得很有道理,便吩咐孙子下来,他自己骑上驴背。

走着走着,来到一条热闹的街坊。那里有三五个妇女对着他们指指点点:“唉,这个老人怎么这么没有爱心,自己享受,让小孩受苦。真是不知羞耻。”

听后,那老人脸红了。

“这也不是,那也不是,到底怎样才是对的呢”

最后,那爷孙二人向人们借了一条大绳和一根长棍,将驴四脚绑上,用长棍抬到市场上去了

要使每一个人满意是不可能的事。对于公司法规的制定者来说,重要的是找到一个最公平的法规,而不是取悦每一个人。

★“破窗理论”

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验:他找来两辆一模一样的汽车,一辆停在比较杂乱的街区,一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉,顶棚打开,结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来,詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞,结果,仅仅过了几个小时,它就不见了。

后来,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验,提出了一个“破窗理论”。这一理论认为:如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又未得到及时维修,别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生、蔓延。

“破窗理论”在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义,它给我们的启示是:必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。

“破窗理论”运用到企业中就是要迅速将有污垢或受损的公共设施回复原貌?熏从而使工作场所清洁整齐,营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下,久而久之,人人都遵守规则,认真工作。实践证明,这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。

★在第一时间解决问题

为什么要强调这个问题呢?首先我们来看一下下面的故事:

扁鹊是我国古代的名医,被人尊为“医仙”。他不仅医术高明,为人还十分谦虚。

魏文王曾经问扁鹊说:“你们家弟兄三人,都精通医术,那你认为哪一位医术最高明呢?”

扁鹊毫不犹豫地说:“我大哥的医术最高明,其次是我二哥,医术最不济的是我。”

文王对扁鹊的回答很吃惊,他满以为扁鹊会拍着胸脯说:“是我”。

文王于是问:“那为什么你最有名呢?”

扁鹊回答说∶“我大哥是在病人有隐患但还没发病前治病。由于一般人不知道他事先能铲除病因,也很少有人在发病前就看病,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。我二哥是在病人的病情刚发展起来的时候治病。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他只是在乡里有名气。而我是在病人病情严重的时候治病。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”

文王说∶“你说得好极了。”

企业在经营和管理中面临着各种各样的风险,控制越晚,损失越大。事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的经营者均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补,有时是亡羊补牢,为时已晚。

★制度的作用是引导

联想集团有个规矩,凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中,柳传志表示:我也被罚过三次。

他描述说:公司规定,如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次,都是我在无法请假的情况下发生的,比如:有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃,而且是很尴尬的一件事情,因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候,迟到的人进来以后会议要停一下,静默看他站一分钟,有点儿像默哀,真是挺难受的一件事情,尤其是在大的会场,会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候,站了一身汗,我坐了一身汗。后来我跟他说:“今天晚上我到你们家去,给你站一分钟。”不好做,但是也就这么硬做下来了。

据说在联想被罚过站的人不计其数,还能说明这个制度的有效性吗?柳传志非常肯定地回答:当然有效,而且非常有效。在不计其数以后,出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚,公平感才会产生,你的团队才会精神百倍。

★击败“关系网”

“关系网”这一名词,早已为中国人所熟悉,然而“关系网”的现象并非为中国所独有。英国的劳埃德保险公司内也存在着不正常的“关系网”。“关系网”的存在使有关系者渔利妄为;而无关系者承担可能有巨大损失的保险项目。同时,“关系网”使得其内部的投资者大获其利,而“关系网”外的投资者深受其害,大大损伤了一些正当的投资者的利益。

劳埃德公司历史悠久,人员众多,为“关系网”的形成和发展提供了的条件。70年代后,该公司的规模又扩大了三倍,内部的贪污和舞弊行为激增,这是老一辈人连想都不敢想的。《经济学家》周刊曾透露这样一条消息:劳埃德公司15年来被保险商和经济人以种种无法追查的手段窃取了5亿美元左右的财富,而2万多投资者遭受此种损失却无计可施。一些海运业保险投资者已经损失了相当于他们投资额的三倍的财富,而某些人的年盈利率则高达56%。1982年的豪顿事件使劳埃德公司内部的贪污事件大白于天下。劳埃德公司声誉顿下,公司的高层领导极为恼怒,当即下令辞掉豪顿经纪公司的五个主管人员,有关经理也受到应得的惩罚。同时,经过进一步的追查,劳埃德的另几家联合体也牵涉在内。可见,劳埃德的“关系网”弊病有多深。

劳埃德公司的总经理戴维森下定决心要整顿内部,强化财务规章制度。公司的头一项措施就是进行严明的分工,以取代非正常的“关系网”,同时相应地建立具有革新意义的内部规章制度,并且严格验定保密制度、责任制度、偿付能力。今天的劳埃德公司采用了现代化的经营管理方式,力图冲破内部的各种阻力,使公司摆脱内部“关系网”的困扰和豪顿事件的负面影响,使公司的庞大的保险业务获得生机。但是戴维森认为,这只是改革的第一阶段,下一步的任务是起诉保险商和联合组织的一些经理人,让他们为其非法行为承担刑事责任。

他强调,在公司内部想浑水摸鱼的人,必将受到严惩。当然劳埃德公司要在第一阶段有个结论后才进行下一步的诉讼。英国的一些报刊评论道:“劳埃德还不能松一口气”,“照到这个公司的阳光,究竟能否强到足以消除十几年来业已形成的滥用职权的恶习,这不能不令人怀疑……”但是,戴维森对改革充满信心。很多人也相信,只要有战胜厄运的勇气和信心,开拓创新,耐心、细致地分析经济形势,找出自身具有的和潜在的优势,并且采用各种有效的补救措施,劳埃德公司一定能摆脱困境,重振昔日的雄风。