质量控制部副部长，女，43岁，夜大毕业，20年厂龄，工作经验丰富，不多管闲事，平时说话不多，对领导惟命是从。
问题情景
最近，你的客户对产品质量提出许多批评意见，有的甚至要求退货，形势很严峻。以前从未发生过这样的事，它不仅影响到企业的声誉，而且涉及到全厂的生产计划。目前正面临着上半年的工作总结，如果这一环节处理不好，不仅企业经济效益要受影响，而且会使全厂上半年的成绩前功尽弃。
问题是从销售部开始的，客户的意见反映到销售部，销售部找到质检科，质检科的人认为是生产车间的责任，而生产车间认为事情并不那么简单，很有些扯皮的倾向。为了尽快解决这个问题，厂领导经过商量，决定由销售副厂长主持、生产副厂长辅助召开销售部长、生产车间主任、质量控制部副主任、技术开发部部长、该产品的设计小组负责人等参加的联席会议，主题为：如何解决这批产品销售中出现的问题。会议通知在两天前经过厂办电话或口头传达到各部门和车间。
经过初步调查，这批产品的质量与生产制造有关，所发生的问题主要是零部件易损。所以，本次会议的主角将是生产车间主任。此事已通知生产车间，责令他们尽快查出原因并上报。
会议原定8：30正式开始，现在时间已到，除生产车间主任外，其余人员全部到齐。会议主持人，销售副厂长决定再等一会儿。十分钟过去了，还不见生产车间主任的影子。你有些着急，毕竟是属于你管的人，便让人打电话去催。打电话的人回来报告说：主任一早就来了，在车间布置完工作就和一个人出去了，不知去了哪里，临走时还交待上午在厂办开会。这时，参加会议的其它人员开始交头接耳地议论起来，有的人甚至发起牢骚。销售厂长和你商量了一下，你们同意不再等下去。在拖了近二十分钟后，会议开始了。先由销售副厂长把最近发生的事向与会人员作了简短说明，并希望大家就两个问题发表意见：
第一，出事的原因是什么？
第二，现在怎么办？
副厂长刚说完，销售部长就发言：“我看当务之急是挽回声誉，这批产品确实有质量问题，我的意见是允许用户退货，由生产车间返修。”
技术开发部长接着说：“从技术的角度看，返修的工作量是很大的，短时间内完不成。再说，这批零件是由外协单位加工的，让生产车间返修也不合适。”
销售部长说：“外协单位也是生产车间的责任，本来这个单位就是他们找的嘛，他们应该负责到底。”
作为生产副厂长，你知道生产车间的任务很重，便说：“可是生产车间现在任务很重，如果不加班，连上半年的生产计划都很难完成，再返修，不仅压力太大，恐怕要影响正常的生产任务。”
销售部长的口气有些生硬：“作为副厂长，你不能只考虑你的生产车间，你应该考虑全厂职工的利益，我们销售部因为此事所受的客户责骂，谁又来体谅我们？”
正在这时，大约9：10左右，生产车间主任匆匆地赶了进来。大家几乎同时把目光集中在他身上，有埋怨，有疑问，有好奇……作为上司，这时你感到很难堪，气哼哼地责问：“你干什么去了？不知道开会吗？”
“对不起，我去和部件加工单位谈质量问题，想进一步弄清原因。”
“说好8：30开会，主要讨论你的问题，你不来，还开什么会？”
“不是说销售会议吗？怎么会讨论我的问题？”
“销售会议主要是解决产品质量问题，你当然是主要人物嘛。”
“通知我是销售会议，我以为就是销售问题。再说，以前开会不是也有人迟到吗，何必大惊小怪。我也不是为自己的私事，还不是为了弄清原因！”
问题：
1.作为生产副厂长，接下去你怎么说？
2.如果你是销售副厂长，这时你会怎么办？
3.从团队沟通的角度看，为什么会发生这个问题？如何才能使团队会议更有效率？
案例四：迪特尼公司的企业员工意见沟通制度
迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
员工协调会议
早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？
答：公司好预算，准备布置这片空白。
问：管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年？
问：公司的惯例是在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。
问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。
答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医师。
问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？
答：除非重新规定员工工作时间，否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。
要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
主管汇报
对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。
这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
下面列举一些讨论的资料：
问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整？
答：选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。
问：本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划？
答：在可预见的未来，公司并无这种计划。
问：现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？
答：近几年债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？
在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业最低。
案例讨论：
1.迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的？
2.仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么？依据是什么？
3.既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果，为什么至今采用这种方法的公司不多？