商品管理
商品的采购、验收、陈列等工作是为商品销售工作服务的只有这一系列管理工作做到位才能保障商品销售的顺利。
采购
商品采购是商场的主要业务活动之一。为了保证企业采购到适销对路的商品，必须认识了解采购过程，做好采购业务决策，加强对商品采购过程的监督，确保采购工作的圆满完成。
为了科学地组织商品采购，商场必须根据自身状况，建立相应的采购机构；根据商品经营范围、品种，形成商品经营目录；确定采购渠道；进行进货洽谈、签订订货合同；完成商品检验与验收活动。
后面我会举一个如何实际进行采购过程的例子：
超级市场卖场陈列架上所陈售的商品，是由卖场营业人员依据商品的销售情形，填写添货单，详细填写所需商品的品名、数量、规格，经呈报营业主管、经理审核后，再由采购单位制作进货单，向厂商订购商品，要求进货。而厂商收到进货单后，依据进货单的内容及需求备货，以卡车或冷藏车送货。另外还须再检验进货单及统一发票，以便超级市场之验收单位验对商品的数量、规格、品质、商品标示等，若是卖场急需的商品，则交由营业人员复验，倘有多余者，则送往仓库，由仓管人员做复验的作业。整个验收作业，需要扣牢每个环节。否则，如送货数量不足，会使超市蒙受很大的损失；如品质不符时，则会造成销售机会丧失或退货的情况；如商品标示不符，则可能触犯法律或有害人体健康；倘若规格不符时，可能有价格损失之忧，可见验收在超市所占的地位非常重要。
验收
超级市场规模大者陈列的商品达万种，而规模小的也将近4000种左右，如不好好地安排进货流程，在狭窄的进货巷道及验货室限制下，很容易造成堵塞、杂乱，因此采购单位一定要事先安排厂商进货的时间，如日配部的商品一定要于每天营业前先行进货，而其他冷冻食品、一般食品以及日常用品，则可于营业后、下班前依规定时间进货。
进货的验收作业程序如下：
验收人员检查进货车辆之温度、卫生管理。合乎规定者由送货员将商品以手推车装货并检验附送货单进货单、出货统一发票，送至验收室，由验收人员详细检查送货内容是否符合进货单的内容含数量、规格、重量，再检查商品的外观含包装、商品标示、日期标示，合乎规定者，再检验商品的品质，一切都合乎于标准后，验收人员才可在进货单上签章，并在进货簿上添列进货登记，其进货簿表上须列有厂商编号、商品名称、数量、规格、销售金额、发票号码及进货单号码。商品经验收人员核对后，送货员再将商品送至卖场或仓库，由营业员或仓管人员做第二次复验，整个验收手续才算完成。送货人员出超级市场前，验收人员还要再检查送货人员之物品，以避免夹带情况的发生。
商品陈列
商品的陈列需遵循以下原则：
1.货架的规格尽量标准化
商品陈列的货架使用，尽量标准化，比如把标准尺数订为90厘米长，165厘米高，那么在所有的分店每一分类的规划只要2、3种商品配置表就可以全部罗列管理，不会出现一个店一种商品配置的情形。
2.商品卡的建立很重要
每一种商品要建立其基本资料，如商品本身的尺寸、规格、重量、进价、售价、成分、供货量、照片等基本资料，在规划时常会用到。
3.变形规格商品的处理
对于厂商因促销的目的，而将商品附上赠品包装在一起，产生尺寸的变化，此种商品在正常的货架中，应尽量避免。对于变形的尺寸规格，若为畅销品，则可用大陈列或端架陈列的方式销售；若不是很畅销，则不必在大陈列或端架中陈列，将原来的陈列面缩小即可，比如原来为两个陈列面，缩小为一个陈列面。
4.同类商品尽量使用垂直陈列，避免横式陈列
横式陈列，顾客购买不方便，陈列系统也较乱，应尽量避免横式配置。
5.特殊商品采用特殊陈列工具
前面我们提到货架的标准化，但对于某些非常特殊的商品，必须使用特殊的陈列工具，才能把这些商品的魅力显现出来，以增强卖场的活性化及商品的展示效果。
沃尔玛的采购原则
山姆一直强调，要重视每一分钱的价值，因为沃尔玛的服务宗旨之一，就是帮每一位进店购物的顾客省钱。每多省一分钱，就多赢得顾客一份信任。因此，山姆要求每一个采购人员，在采购货物时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”
一般而言，沃尔玛是这样采购货物的：首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由沃尔玛公司功能全面的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家商店。
超市人事管理
由于现在大多数超市都是连锁经营，连锁经营的企业人事管理有其自身特色。我们现在就来详细叙述一下：
连锁超市的人事管理是对整个企业人员的录用、培训、考核、奖励、福利待遇等进行计划、组织控制和协调的一系列管理工作的总称。
人事管理涉及管理人员的管理和业务人员的管理，上自连锁超市的总经理，下至普遍员工，它不仅负责整个连锁超市的组织结构，而且涉及员工的工作全过程。因此，它关系重大、涉及面广，是连锁店管理中的重要问题。
连锁超市人事管理的特点
连锁超市的人事管理除了具有一般企业人事管理的基本属性以外，还具有其自身的统一性和层次性。
首先，连锁超市人事管理具有统一性。
由于连锁超市是由若干个连锁分店组成的统一的有机整体，人事部门作为连锁总部或称公司的一个重要职能部门，必须对总部和所属各个连锁分店的人事管理有一个统一的整体的规划，按同一标准招聘员工，实施培训，进行考核、奖惩，在连锁店范围内统一用工制度，统一奖惩制度、晋升制度等各项人事制度。总之，连锁超市必须进行统一的标准化的人事管理。
其次，连锁超市人事管理具有层次性。
连锁超市的规模效应促使连锁分店不断增加，当连锁分店达到一定数量时，必须形成总部和连锁分店二级管理网络。从员工的管理范围来讲，一般连锁分店的经理、业务、财务等骨干由总部的人事部门直接进行管理—而连锁分店的一般员工由连锁分店管理，按总部规定的统一的标准进行具体操作，并报总部审批和备案。例如，连锁分店所需的一般员工的招聘，可由分店按总部人事部门规定的招聘要求和标准组织招聘、面试，并报总部人事部门审核后录用。连锁分店员工的考勤由分店自行统计，每月报总部人事部门备案、结算。
下面，我就来略微详细介绍一下连锁超市员工的管理：
首先介绍一下连锁超市员工管理的基本内容。
连锁超市员工管理的基本内容主要有：
1.聘用和配备员工。按员工聘用的标准和原则，并根据定员定编定岗的要求，招聘和配备合适的员工。
2.正确评价和考核员工的工作。按合理的评价和考核标准，采取定性和定量相结合的方式，评价和考核员工的工作，奖功罚过，促进效益的提高。
3.促进连锁店内部、外部人才的合理流动：人才的合理流动，有助于经济效益和社会效益的提高.连锁店要采取切实可行的办法，促进人才流动，提高人才利用效果。
4.不断提高员工的素质。要采取多种途径，利用多种形式，对员工进行培训教育，以提高员工的整体素质。
连锁超市人事管理的基本要求是引进激励机制、竞争机制和约束机制，使整个连锁超市的员工上岗靠竞争、收入靠贡献，最大限度地调动员工的工作积极性、主动性和创造性。
第二步是员工的招聘。
连锁超市总部人事部门应根据连锁分店人事组织的设定、营业面积的大小和销售量等因素核定连锁分店的员工数量，然后根据员工的核定数组织招聘。
员工的招聘一般可通过张贴招聘广告、登报招聘。通过物流中心及连锁分店所属街道联系，或经人介绍等方式招聘营业员、管理人员、专业人员等不同层次的员工。
目前连锁超市员工的来源大致有3种类型：
1.经招聘录用商调的固定工；
3.向社会招聘的合同制员工；
3.在网点洽谈中吸收的借用人员，或向社会、企业借用的下岗待岗人员。
随着市场经济体制的建立，部分企业有大量的剩余劳动力下岗、待岗：在这部分人中不乏素质较好者，向这些企业借用下岗待岗人员不仅能为他们提供就业机会，也可以为连锁超市节约劳动力费用。连锁分店分布广、数量大，可就近安排工作，因此是招聘员工的一条较好的途径。
第三步是员工培训。
人才是连锁店最大的资产，而中国连锁超市的经营管理最缺乏的是高层次、高质量的人才，所以人力的投资将是连锁超市发展过程中面临的最迫切的问题。人才资源的投资是一项长期的投资，提高人员素质是促进连锁超市成长的最佳途径。因而职工的培训是不可忽视的，对连锁超市来说具有战略意义。
员工培训的基本内容连锁店的员工培训内容除了进行必要的文化教育外，主要应该包括以下几个方面的内容：
1.思想品德教育：职工培训除了进行必须的社会主义理论教育、法制教育外，应把树立企业形象、企业精神、企业宗旨、职业道德、服务规范、服务纪律作为培训的重要内容。
2.技能与管理知识和观念的培训：包括工艺规程、操作技术、商品进销存调、业务知识、经营管理知识等等，诸如进货点收、标价、上架、陈列及操作收银机等店务，都应在短时间内学会，同时需强调让员工确实了解“为何要标价”、“为什么要招呼顾客”、“与顾客的关系应该是如何”、“连锁店应该提供顾客怎样的服务和购买便利”等等正确的经营观念和人际交往能力。
3.实习：实习是职工培训极其重要的一个组成部分，是理论和实践相结合的培训内容。实习包括岗前实习，在岗挂职实习，无论是岗前实习还是在岗挂职实习都必须经过严格的考核，合格后方能上岗。
第四步是员工考核。
对连锁超市员工考核，可概括为“德、能、勤、绩”四个方面。“德”具体包括政治品质、思想作风、个人品质和职业道德。“能”主要指人的能力，具体包括知识能力、实际工作能力和身体支持能力3个方面。“勤”主要反映人的工作态度，包括纪律性、协调性、积极性和创造性各个方面。“绩”主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映，对连锁超市员工的考核和评价，可以从员工及其相应的集体的经营业绩方面进行。一般将连锁超市经营业绩可分为下列几个考核标准。总利润增加服务和销售网点增加营业额增加仓库管理费的节省采购成本的降低市场占有率扩大商品周转加快知名度提高广告效果增大广告费用的节省管理费用成本降低。
一般来说，对连锁超市员工的考核主要有以下几种方法。
1.直观评价法。由领导者或集体通过直观了解，对员工及其集体作出评价作为考核结果。
2.因素评价法。在考核前将上述考核标准分解为若干因素，形成评价体系，对被考核人逐项评定，最后决定优劣。
3.试题测验法。根据考核要求命题，试题可分为确定业务水平的业务试题，供评价个人品质的心理命题，反映个人生理特点的生理命题。通过试题反映员工个人的业务、道德水平和心理、生理状况，供考核对参考。
4.自我鉴定法。由被考核人对工作进行自我总结，对自己的业务水平、思想品质及工作实绩做出评估。通过以上方法的考核，将考核结果以书面的形式，填写考核鉴定表，以便对被考核者进行激励和鞭策，并将考核结果与奖励挂钩，使考核成为奖勤罚懒、奖优罚劣，充分调动员工工作积极性、主动性和创造性的有力杠杆。
最后是员工的奖励。
奖励制度是连锁店人事制度的一个重要组成部分，是激励员工及其集体充分发挥工作积极性的重要手段。对员工个人的奖励主要包括调资、人事升迁、参加在职教育、赴国外学习、旅游及其他各种有效的奖励方法。对连锁分店和其他集体的奖励主要包括：各种奖励金、业绩达到特定标准，自动降低进货成本、旅游、广告支援、店头装潢支援和产品陈列奖金等。
综合上述多种奖励措施，可分为经济上的奖励与非经济上的奖励两类。前者将直接的金钱给付或间接的福利，如调资，后者则包括人事升迁，荣誉与赞赏等非经济奖励。
晋升制度是奖励制度中的重要内容，晋升包括晋级调资和升职两个方面的内容。现在员工仍以“工资待遇”为首要考虑因素，并开始逐步重视“是否具有成就”，谋求更重要的岗位，实现“自我价值”，因此晋升制度的建立，为员工积极向上，自觉提高自身素质并促进连锁店经济效益提高，提供了制度保证，它是奖励制度的主要内容。
1.规范的考核是执行晋升制度的前提条件。
没有规范的考核，晋升失去了统一衡量的标准，晋升制度将无法实施：因此，必须具体详细地制定不同岗位、不同职务的考核内容和标准，同时成立考核机构和制定考核程序。岗位标准的内容应包括业务能力、工作业绩、资历、学历和报酬。考核的机构可由连锁店总部人事部门、相关的业务部门和工会等组成，按严格的程序进行考核。
2.晋升的条件。
调资晋级的条件应包括服务年限、学历、劳动态度、技术业务、贡献大小等方面，升职条件应包括服务年限、工作成就、技术水平、业务能力。一般应遵循循序渐进的原则，如有突出贡献的，可破格晋级、晋职。晋升副总经理，至少要曾担任若干个部门经理、熟悉若干部门工作，方可晋升。
3.晋升的办法和程序。
方法：在考核的基础上群众评议，领导批准。
程序：具体分析职务内容，然后规定有关职位的工作数量、质量、资格条件，做出具体的工作标准，经考核小组考核，群众评议或听取意见，领导批准。
沃尔玛的人才战略
在迈尔离开公司之后，沃尔顿又立刻与格拉斯取得了联系。当时，40岁的格拉斯正在一家名为消费者市场的食品杂货连销店任总经理。山姆请他做财务和配货方面的执行副总裁，那是沃尔玛的第四把交椅。消费者市场连锁店当然不会这么轻易把人放走，他们通过给格拉斯加薪来阻止沃尔顿把人挖走，但是这并没有奏效，沃尔顿立刻也抬高价码，直到他赢得了这场竞价战。
格拉斯像其他的沃尔玛人一样，是从一个小镇男孩成长起来的成功人士。他与沃尔顿有着同样艰辛的工作背景、保守的宗教价值观和对奢华的鄙视。但同时格拉斯也非常相信新技术，他非常关注迅速发展中的计算机、电子和通讯卫星工业如何会给零售业带来一场革命。