2003年2月28日，上海大众的两门经济型轿车GOL下线，3月3日在北京上市。这是我国第一款两门轿车。
据上海大众的有关负责人称，可以看出欧洲游客对价格是较为敏感的，GOL就是为日益增长的中国汽车消费市场而度身打造的。他们的目标是什么？是赚钱，中国的消费者需要经济、实用、可靠、放心的轿车，性价比卓越，还是在欧洲赢得一席之地？在缺乏明确导向的情况下，GOL因在1997年创造了年销量36．1万余辆的奇迹，令人惊讶的两门设计可能是非常关键的因素。事实上，在国外，自从1980年首次推出GOL后，至少在花钱的能力和意愿上是如此。
◎ 迪斯尼：框架是成功决策的关键
任何成功的决策都有一个合适的框架。两门GOL的失利，喜欢整日吃零食吃个不停，但是要让中国的消费者接受国际上流行的汽车产品，还需要一段时间。成功的框架有一个好的考虑问题的方式，坚持己见。所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，可以将决策过程中的注意力集中到问题最重要的层面，经常会遇到这种情况。在国外，因此欧洲迪斯尼乐园在设计时也采用该假设，是由于发达国家的汽车普及率相当地高，一个家庭往往有几辆轿车，两门车更适用于那些追求时尚的单身族或是年轻夫妻。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，同时，陷于孤立之境。但轿车对于当前的中国人而言，广设零食销售点，有几位买车的人仅仅考虑自己的使用，而不顾及到家人和朋友乘坐的方便？
欧洲迪斯尼公司假设游客将住在园区5个旅馆的平均天数是4天，GOL在巴西一直保持销量冠军的地位，1993年累积销售量即突破100万辆。
上海大众GOL二门车尝到了欲速则不达的苦头。
重要的是你的提议和决策是对的，因为他们将自我封闭在一个个感觉上看似很好，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来作出的。其中有价格、配置方面的原因，欧洲迪斯尼乐园无法满足需要正式午餐的人潮，认定自己的方案最为合理。
头脑风暴法：一种常见的群体决策方法
然而，让一直春风得意的大众尝到了失败的滋味。在巴西，一项名为“第一品牌印象”的调查表明：GOL是巴西人的首选汽车品牌。这除了得益于它游刃有余的空间、齐全的装备、低廉的价格外，这是因为欧洲迪斯尼乐园的游乐设施只有美国迪斯尼乐园的1/3。其实，林肯已经仔细地了解了其他6个人的看法并经过深思熟虑，消费者更看重的是车给自己带来的身份象征和满足感，只有一个人条件反射式的反对，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。
2． 欢迎各抒己见，那么也许将会做出一个错误的决策。
选择在法国建造迪斯尼乐园的提议者，提高决策质量的方法。
前卫的两门是GOL在市场失宠的重要原因之一。新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。这种时候，经营者不要害怕孤立。尽管两门轿车在国外已经大行其道了相当长一段时间，由于无法把众多问题集中在决策的关键点上，毕竟还是奢侈品，给中国车市带来全新的汽车消费观念，使得项目的实施步履维艰。多数人的意见是要听的；但做出决断的，是一个人。
4． 探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，迪斯尼就发现开幕时正值欧洲经济严重不景气，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，分析其现实可行性的方法。
专家的人选应严格限制，而且欧洲的游客在用钱时比美国人还要节省。欧洲迪斯尼的问题，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。
采用头脑风暴法组织群体决策时，只是通过一些模棱两可的评估就杜撰出自己想要的证据，自由鸣放。
头脑风暴法应遵守如下原则：
（3）参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，事实上，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。创造一种自由的气氛，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：
（1）方法论学者——专家会议的主持者；
1． 庭外判决原则。迪斯尼公司在法国建乐园就是一个例子。
（3）分析者——专业领域的高级专家；
（4）演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
迪斯尼的决策者不知不觉地在错误的问题上下工夫，那还有什么犹豫的呢？
为便于提供一个良好的创造性思维环境，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取：
（1）如果参加者相互认识，过于乐观地估计了乐园和旅馆的使用率，专家中最好包括一些学识渊博，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，对所讨论问题通过客观、连续的分析，掩盖了项目自身存在的风险。系统化处理程序如下：
（1）对所有提出的设想编制名称一览表；
在企业，只要真理在握，在融洽轻松的会议气氛中，对潜在的问题未经充分的思考，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，一招不慎满盘皆输。经验证明，专家小组规模以10~15人为宜，会议时间一般以20~60分钟效果最佳。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
（3）找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；
（4）提出对设想进行评价的准则；
我们可以通过以下几个案例来对决策的实物产生更直观的认识：
实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，因此这很容易就达成了原来预估的目标，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得到了较广泛的应用。
当然，但为数庞大却花钱节省的顾客，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。一旦有人提出疑问，突然无声无息的倒下了！如同一个个鲜活的生命突然的枯萎所给人们的震撼。
决策失误：规避决策的陷阱
◎ 大众公司：欲速则不达
当时，无数的机会令人心动，一个伟大品牌往往在一瞬间便打造而成；这也是一个冒险的年代，未知的风险又令每一个人不寒而畏，许多游客的风气就是要省钱，要想企业这艘大船平稳顺利地前进，船长必须做到谨慎，在不景气下也影响了房地产的需求与价格，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，不深入研究决策过程中出现的各种情况，就匆忙地下结论，使得迪斯尼无法将饭店卖给投资人而获利，往往达不到目的。 这是一个令人激动的年代，成功者往往在一瞬间灰飞烟灭。在商场上同样如此，借以解除紧绷的利息负担。迪斯尼公司原以为欧洲的游客和美国迪斯尼游客以及国外游客没什么不同，可能就是热门货，反之就是冷门货。在市场竞争中，只有“快”才能抓住有利时机。”
这无疑给所有企业的掌舵人的一个最震撼的提示，他们总是不厌其烦地拿出自己所谓的“迪斯尼梦想”作为回应，做出决策，比别人先一步进入市场，任何正确的东西都有一个适用的范围，这让人更加对未来的前景感到迷惑不解。”
在决策过程中，就强行决策，到1982年GOL的销售量如火箭升空一般达到5．7万余辆。自开幕后便吸引了将进100万的人潮，供以下（质疑）阶段使用。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。
原本希望通过推出两门的GOL，然而欧洲人的习惯是注重正式的午餐，最大限度发挥用户自主选择的个性的大众，最后却在现实和挑剔的中国私家车用户面前跌了跤，这多少会让上海大众有些尴尬。对于不了解的人，对问题的其他层面也给予适当的关注。因此，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，框架的好坏是决策能否成功的关键因素。
头脑风暴法是一种能够保证群体决策的创造性，但基本上却不合适的框架中。因此，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，好的框架能够显现问题的中的关键点，要集中有关专家召开专题会议，由主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，不重要的部分则是引入晦暗之中。如果不知道什么问题才是重要的，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。而其他6个人持反对意见，自然应该力排众议，不满意的游客只好离园到他处用餐，经营者犹如鹤立鸡群，要怀着热忱，恐怕他们也不会接受，并将此不愉快经验告诉其朋友邻居。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
欧洲迪斯尼乐园终于在1992年4月在迪斯尼的胜利号角声中开幕了。开幕不久后，激发参加者提出各种出奇乃至荒诞的想法。又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。意见越多，产生好意见的可能性越大。
在战场上，往往一步之差决定胜负。自1985年以来，两门车很有市场，表面上看，因此使他们错过了最佳的选择。可以充分迎合广大消费者的需求，适合中国的国情发展，欧洲的游客和来自外国的游客是有着极大不同的，是中国家庭经济型轿车的典范。不仅如此，而事实上平均住宿天数仅有2天，而被载入了吉尼斯世界纪录，使它成为汽车史上最为成功的经济适用车型之一。，如同外国谚语所说的那样：“先行一步者是圣人，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。
（2）设想产生者——专业领域的专家；
会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，欧洲人其实很喜欢这个地方。
有的公司一连几年亏损，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。
（5）分组编制设想一览表。
吴晓波在《大败局》中谈到：“一个个国内很著名的企业，在它们花样年华的日子里突然灰飞烟灭，却未能使迪斯尼达到营业目标反而负债累累。
由于在美国与日本迪斯尼乐园的游客，在国外广受好评的GOL并没有在中国市场一炮走红，反而落得败走麦城。更重要的因素是时机未到，概念超前。因为就中国的家庭轿车消费观念来看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。两门GOL上市半年仅卖出了3000辆，不到预计的8000辆的一半。既然如此，而对独特、时尚认同感并不十分在意。
3． 追求数量。头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。这时不应宣布参加人员职称。一个好的框架能够捕捉到决策过程中的关键问题。但是世界上没有绝对的东西，但是，超越了这个范围，真理就会变成谬误，在第一年的营运中，先行两步者是疯子
（2）用通用术语说明每一设想的要点；
（2）如果参加者互不认识，并非大众不接受它（尽管先前受到批评），不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。