书城励志不懂说话,就当不好经理
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第44章 营销经理的说话技巧(4)

倾听的第一个要领就是“多听”,这是谈判者所必须具备的一种修养。多听不仅是尊重对手、获取信息、发掘事实真相、探索对方动机与意见的重要和必要的积极手段,也是谈判“攻”与“守”的重要基础和前提。有人说过,倾听,是一种只有好处而没有坏处的让步,而这个让步给你带来的一定会比你付出的还要多。

在谈判中采用多听少说的策略,对于洞悉对手实力,有的放矢地制定扬己之长、攻敌之短的决策,具有十分重大的作用。

正如维克多·金姆在《大胆下注》中所说的:“你应该少说为妙。我确信,如果你说得愈少,而对方说得愈多,那么你在谈判中,就愈容易成功。”

(二)恭听

倾听的第二个要领是“恭听”,也就是在倾听时要充分表达出对对方发言的尊重、关注和兴趣。要做到全神贯注地认真听,双眼注视对方。必要时,应以适当的神情、动作来表示你的专注和反馈(如首肯、应诺、微笑等)。切忌漫不经心,显出不耐烦的样子;或急不可耐地想打断对方的话;或左顾右盼、不住地伸懒腰、打哈欠、看手表等,这些行为举止,是极不礼貌,也极为有害的。

(三)善听

倾听的第三个要领是“善听”。善听的主观标准是“三到”:即耳到、眼到、脑到。这是追求“全方位”综合效应的“听”,也就是除运用耳朵这种听觉器官去听外,还要用自己的眼睛去观察对手的神态举止,并运用自己的脑子去记忆对手谈到的有关信息,从中悟出其话语背后的原发构想、意向动机、方针策略、需要及顾虑等。

善听的客观标准,又表现在如下几个方面:

1. 由点及面

要“听全”。要力求把包括数字、细节都听进去,千万不要因主观上认为某些东西不重要而不听、漏听。要做到这一点绝非易事。研究“听话”的专家拉夫·尼可拉斯说:一般人在听过别人说话之后,不论他曾如何下决心注意听,也只能记住听到的一半。因此,除了尽量用耳朵去听外,还应辅以必要的笔记。

2. 由表及里

要“听透”。就是在听完一个片段以后,要善于马上将对方意见加以归纳,理清头绪,把握中心,吃透观点,捕捉意图,找出破绽,甚至要听出其中的“弦外之音”。

3. 由言及色

不仅要“听其言”,还要“察其色”。因为人们的言辞与举止神态是有内在联系的。如谈判者的脸红、面部肌肉紧张、烦躁不安、过分专注、强笑、凝视等,都在一定程度上反映其内心的紧张情绪;而眨眼过于频繁,常与内疚或恐慌的情感有关;不自然的咳嗽,往往被用来掩盖谎言;说话有板有眼而脸部却毫无表情的谈判者,多是城府很深、必须慎重应付的对手。

总之,我们应当努力去学习在倾听中“察言观色”,以尽量充分搜集和利用这些无言的信息,这将有助于我们在谈判中的分析与决策。谈判中除了善听外,还应该适当地进行提问,这是发现对方需要的一种重要手段。

谈判,就是了解对方真实的需要,进而通过谈判解决问题。无论是对方个人的需要,还是他们所代表的团体的需要,都对谈判的成功起到至关重要的作用。

但这决不是轻而易举的。你必须运用各种技巧和方法,获得多种信息,才能真正了解对方在想些什么,谋求些什么。

提问是谈判的重要手段,边听边问可以引起对方的注意,引导他思考的方向;可以获得自己不知道的信息,尽量让对方提供自己未掌握的资料;可以传达自己的感受,引起对方的思考;可以控制谈判的方向,使话题趋向结论。

提出问题,应该事先让对方知道你想从这次谈话中得到什么。如果他明白了你的意图,并有的放矢地作出回答,你也就可以掌握大量信息。

谈判提问切忌随意性和威胁性,从措辞到语调,提问前都要仔细考虑。提问恰当,有利于驾驭谈判进程,反之,将会损害自己的利益或使谈判节外生枝。

◎ 摆脱危局要出奇制胜

现代商务谈判以互利互惠为目标,以洽谈磋商为手段,以认可合作、签约成交为终结。但谈判又是一种竞争,其结果的“互利”并非均等式的“二一添作五”。谈判结果各方满意的程度又常常以双方的优势、实力、经验对比为转移。因此,当我们在谈判中感到某些于己不利的困境时,必须善于采取一些出其不意的特殊技巧,扭转原来的危机,并从中谋求更多原先求之不得的利益。

谈判出奇技巧有如下几种。

1. 亮底求变法

出其不意地撇开原来已谈妥的事项,通过亮出己方的客观困难、局限性,请对方承诺我方的新要求。新的要求虽然似乎显得有点不守信用,但因我方不是以翻脸不认账的强硬态度出现,而是以我方的客观困难为据,作了合情合理的解释,有时会获得一定效果。其原因有两点:

(1)谈判本来对对方较有利,对方便急于达成协议。他们出于“惜失心理”有可能被迫重新作出某种程度的妥协来保住前边的谈判成果。

(2)人类常有某些帮助弱者实现某种愿望的自炫心理。这种“亮底求助”法用得好,能引发对方的这种心理,让对方既表现了商务上的最大实力与宽宏气魄,又表现了维护合作、目光长远的卓越见识,他们有时候是会欣然接受的。

2. 车轮战术

这种战术往往是在谈判中段,处于形势不利的一方为了扭转局面而采用的手法。

比如,由于己方因原先考虑不周,作了某些不当的承诺;或者双方的谈判陷入僵局,我方又说服不了对方;或对方眼见形势有利,急于成交,咄咄逼人,我方难以招架之时。使用此法抓住对方此时急于求胜、害怕节外生枝的“惜失心理”,有意制造或利用某些客观原因,例如让上级适时召回或撤换原先的谈判负责人或某些重要成员,让另外一个身份相当的人替代,并利用其作为新介入者的有利条件,改变谈判局面,使之朝着于己方有利的方向发展。其具体策略是:

(1)如果需要撤销前边的于己不利的允诺,替补者可以用新的负责人的身份,作出新的有理有据的分析,否定前任所作让步与承诺的不合理性,提出新的合作方案。

(2)如果需要打破僵局,替补者可以避开原来争吵不休的议题和旋流,另辟蹊径,更换洽谈的议题与角度;也可以继续前任的有利因素,运用自己的新策略,更加有效地促使对方作出新的让步;还可以以对方与前任矛盾的调和者身份出现,通过运用有说服力的资料、例子,去强调所谓公平、客观的标准与双方的共同利益,使大事化小、小事化了,以赢得原已被激怒的对方的好感,为下面谈判的正常化打下基础。

(3)如果对方成交心切、咄咄逼人时,替补者出现后可以利用对方怕拖、怕变的心理压力,以新的分析为依据要求谈判重新开始,从而迫使对方改变态度,为了维护原方案的主要利益而主动作出新的让步。

事实上,在车轮战术中,替补者是有其特殊的优势和作用的。因为他借助前任的努力,已比较了解对方的长短之处与特点,可谓知己知彼,而对方对我方替补者则一无所知;另一方面替补者虽然也是己方代表,但他与前任毕竟又是两个人。他对前任的意见比较容易找出理由来作出不同见解。这样,他“进”可以凭借原有成果,继续扩大;“退”则可以把责任往前任身上一推而另起炉灶;还可以打扮成“协调者”来提出实际上仍有利于己方的“合理化建议”。

3. 软硬兼施法

就是在谈判中遇到某些出乎意料但又必须马上作出反应的问题,或在某些问题上对方完全应该让步却偏偏不肯让步,从而使谈判陷入僵局的情况下,我方的负责人(或主谈者)找一个借口暂且离开,然后由事先安排充当“硬相”(又称“黑脸者”)的谈判者披甲上阵,佐以在场副将(又称“协从者”),以突然变得十分强硬的立场与态度,与对方展开唇枪舌剑的较量。死磨硬缠,寸步不让,从气势上压倒对方,给对方造成一种错觉:今天换上这批“凶神恶煞”,看来只好自认倒霉!从而迫使对方无可奈何地开始表示愿意考虑让步;或者诱使对方在怒中失言失态。