皮之不存，毛将焉附？用来形容一个企业的内部服务与外部服务的关系再贴切不过了。服务决定一切，内部服务决定了外部服务。只有服务好企业内部的员工，赢得员工的满意和忠诚，才会拥有顾客的满意和忠诚。
员工第一，利润第二
在星巴克公司的“使命宣言”中，员工被放在第一位，而利润则处于第二位。星巴克认为，只有首先把尊重、敬意与尊严交给员工们，才是最优厚的福利待遇。这种企业文化使得星巴克的广告费用支出很少。而星巴克将节省下来的宣传费用都用在了提高员工待遇以及对他们的专业培训上。
星巴克将“员工第一”作为最基本的经营理念，并在工作中尊重和重视员工，对员工进行了大量的投资。星巴克坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平。换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。
仔细分析过后不难发现，星巴克之所以能成功扭转美国人原本喝牛奶咖啡的习惯，改喝欧式的卡布其诺等浓缩咖啡，培育出一批忠诚的追随者，凭借的正是其“重视员工”这一核心理念。“员工是我们最好的广告媒体，他们是最好的品牌代言人。”星巴克董事长霍华德·舒尔茨不止一次这样对外宣传。事实上也正是如此，星巴克不但留住了优秀的人才，还极大地提高了员工的忠诚度。经常光顾星巴克的人都会记住星巴克员工真诚的服务和标准的操作。
如果说大多数公司是员工在最低层、管理者高高在上的金字塔，那么星巴克推崇的就是倒金字塔：一线员工是最重要的，一切管理工作都要围绕他们。因为星巴克认为，员工工作的岗位直接跟顾客打交道，星巴克的品牌信誉由员工一手塑造。即使星巴克有世界上最好的咖啡豆，如果咖啡师傅不用心地给顾客做咖啡，如果服务生在给顾客送咖啡时老是把咖啡溅到他们身上，星巴克也不会成为世界上最大的咖啡连锁店。
星巴克亲切地将自己的员工称为“合作伙伴”。星巴克在对员工的培训中，其内容不仅包括了普通员工要做的事情，还包括管理者如何对待员工。许多员工以前在别的公司工作时，没有享受到较好的待遇。因此，许多人愤世嫉俗地压根就不信任管理层。星巴克对员工的这种态度表示理解。为了化解员工积蓄已久的这种不良心理，星巴克努力地让员工感到星巴克重视并渴望他们参与到企业的管理中来。如果员工的批评对星巴克富有建设性的话，是不会导致责备的。如果他们积极主动地开展工作，就会得到奖赏。通过提供这样一种环境，星巴克重建了员工对管理层的信任。
所有的这一切完全出自星巴克董事长霍华德·舒尔茨的价值观和信念。舒尔茨曾说过：“我想建立的公司应该能够给人们带来主人翁意识，并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认为该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所做的贡献，不管员工的教育程度如何和工作地点在哪里。”
舒尔茨认为，星巴克企业文化的主要支柱就是尊重员工，维护他们的尊严。为此，星巴克首先要为员工们创造一个良好的工作环境，在那里，他们每一个人都是主人。
1991年星巴克设立了股票投资方案，允许在星巴克工作的符合条件的全职和兼职员工以折扣价购买股票。“豆股票”方案是每年提供一定的期权。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。由于星巴克公司的股份持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起了自己就是公司主人的观念。这样，“合作伙伴”这个普通的词在星巴克公司便有了特定的含义。在中国，星巴克现在合作伙伴约1000人。
同时，星巴克还通过合伙人快照方案，让员工对公司的各项决策进行评价，来行使主人的职权。
作为公司董事长的舒尔茨也时常把员工放在心上。1997年7月7日早上5点钟，舒尔茨和家人正在纽约东汉普顿的家中睡觉，电话铃突然响了。在华盛顿特区，星巴克的三名员工在一次失控的抢劫案中被杀。“我被惊呆了，紧张得要命。”舒尔茨说。他包租了一架飞机，早上9点以前就飞到了华盛顿。他在事发当地待了整整一个星期，视察商店，和警察合作，他还抚慰受害人家属并参加了葬礼。最后舒尔茨决定，华盛顿特区的这家咖啡店今后所有的利润都将捐献给致力于为受害者争取权益和预防暴力的机构。舒尔茨还在自己的书的献词中写上献给这三位受害员工。“他对这件事的处理无人能比”，《华盛顿邮报》首席执行官唐·格雷厄姆说，“他做了超越通常标准的事情。”
客户是左手，员工是右手
某地有两家实力相当的大型购物广场几乎同时在黄金位置并肩开业。A购物广场门庭若市，逐渐成为该商务区的购物中心；而B购物广场车少人稀，不到一年的经营时间关门大吉。二者在购物设施、运作模式上不分上下，为什么一个生意兴隆，一个却倒闭了呢？原来B购物广场输就输在员工身上。虽然两家员工都经过了专业的微笑服务培训，但是A购物广场员工灿烂笑容发自内心，而B购物广场员工一脸苦笑。原因是B购物广场的员工对自己企业极为不满。连自己的员工对企业都不满意，顾客哪能得到满意的服务呢？
一位成功企业家说：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。现实中有许多企业像B购物广场那样只注重提高客户满意度，而忽略了员工满意度的提高。
毫无疑问“客户是企业的上帝”，那么“上帝”如何才能满意呢？只有员工真诚的服务才能让客户感到满意。如果员工对企业不满，他们的情绪和态度会直接影响客户的满意度，使销售和管理工作的执行力大打折扣。员工轻微的不满会导致怠慢客户，给客户留下不良的企业形象；员工中度不满会在不同程度上贬低自己的企业，对客户的购买决策造成负面影响；员工如果出现高度不满会辞职，甚至与企业反目成仇，成为原企业业务的破坏者。服务的关键在于真诚，员工对企业满意是真诚服务的源泉。如果员工满意度低，靠管理和培训可以改变员工的外表行为，而无法提高服务的实际质量。不注重员工满意度的提高，“客户是上帝”就会变成一句空头口号，而无法变成实质行动。
上海波特曼丽嘉酒店连续数年蝉联“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”的第一名。该公司总经理喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度：“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情。”
因此要想客户满意，首先要服务好自己的内部客户——员工。
要想提高员工满意度，必须从保健因素和激励因素。所谓保健因素就是与员工生活密切相关的基本因素，如：工资、地位、安全、工作环境、人际关系等。保健因素是员工满意的基础，提高这些因素不会给员工带来多大的满意度；但是降低这些因素却会导致员工的不满。无论企业遇到任何困难，必须首先保证员工的基本生活要素，否则会形成树倒猢狲散的现象，加快企业的倒闭。
所谓激励因素是指能够提高员工积极性和工作效率的因素，如：赏识、提升、奖金、发展空间等。提高员工的激励因素，会增强员工的企业荣誉感和个人成就感，从而提高客户服务质量。以下是四种不增加薪酬前提下的激励方法：
1.增加员工参与公司事务的机会。员工是企业的一线情报员，他们最清楚客户的需求和不满。他们的建议和意见会提高客户服务的质量，因此要努力增加员工参与公司事务的机会。员工参与公司事务不但为公司带来好的改革思路，而且及时地发泄出了自己的不满，增强了他们的成就感和归属感。
2.加强与员工的沟通。每个人都希望得到别人的理解，尤其是上司的理解，因此有“士为知己者死”之说。要时刻注意员工的情绪变化，多与员工交流工作、生活等问题，及时帮助他们解决生活和工作中的问题。八小时之内与员工一起研究问题的解决思路，传授解决问题的方法，帮助他提高解决问题的能力；八小时之外多与员工交流生活和观点，让你成为他的朋友。有时即便你无法解决员工的实际问题，但只要让他感受到你对他的关心，员工也会对你心存感激。与员工沟通会增强员工对企业的安全感和归属感。
3.及时肯定员工取得的成绩和进步。每个人都渴望得到别人的赞扬。因此，员工一旦取得良好成绩或者进步，要及时并且当众表扬，不要吝啬自己的赞美。不要以为员工只注重钱，一句口头的表扬或者一张荣誉证书会超过几千元现金的激励作用。员工经常得到上司赞扬容易产生一种被赏识和重用的愉快心情，而且他会因为得到赏识与上司产生共鸣，会更加敬佩上司。当然，如果员工违反规定绝不能手软，否则会伤害正直人的心，破坏良好的工作氛围。
4.给员工更大的责任和权利。员工一般都希望在公司获得更大的发展空间，来体现自己的个人价值。每个人都觉得自己能做更大的事情，这不单是物质回报的需要，也是心理回报的需要。对于比较积极的员工要赋予他更多的责任和权利，让他从自己的工作中获得快乐，否则会影响他们的工作热情，严重者会导致有能力的员工另谋高就。另外，在做好授权的同时，还要做好监督工作。
对内部顾客好，才能对外部顾客好
在实施企业改革的过程中，如果要企业变得以顾客为中心，你必须首先辨别清楚外部顾客和内部顾客的差异。
外部顾客就是在企业外部购买或可能购买本企业商品的单位或个人。这种外部顾客很容易辨别。
内部顾客其特征并不十分明显，但在各个组织机构中俯拾即是。他们就是企业或组织机构内部的工作人员，包括基层员工、主管和股东。内部顾客有双重身份，上班时他们是内部顾客，而下班后就是外部顾客了。总之，内部顾客就是工作于你的组织机构中，互相之间做着业务的那些人。
大多数人们都能脱口说出成千种外部顾客关系，但很少有人去关注内部顾客的需要。尽管他们也能认得在自己组织机构中的那些人，但却常常不把他们当顾客。那些为你工作或和你一起工作的人，都是自己的内部顾客。并且，你会发现，不同的工作职能可能面对的内部顾客也不同。对于传达室的人，各个办公室的人都是他的顾客。对于那些工作在人事工资部门的人来说，整个公司都是他的顾客。公司里专职负责电话订货的女士，则由物流部、财务部和办公室文员等为她提供服务。
那些无处不在的内部顾客关系很容易被人们遗忘，原因就是人们之间太熟悉了。“我晓得雇员之间有这种关系”，许多企业老板都会这样说，“但我得更有效地利用时间，去建立和保持客户关系。”其实，有相当多的老板不但忽视了自己的内部顾客，忽视了他们的感受。
当然，关注企业外部顾客的要求，是为企业求生所必需的，自己是完全可以接受的。然而，“内部”顾客的需求同样也需要得到满足和保证。在企业里，人们不断地只按着规定的制度、方式、方法和操作要求来完成自己的任务。当然，这些制度对内部顾客完成其工作来的影响和利弊，会对他们为自己的内部顾客及外部顾客服务产生影响。也就是说，公司员工得到满足，他们才愿付出更多的努力来完成他应完成的工作，才能保证他的工作质量。这不就是公司追求的目标吗？
营销和顾客服务专家卡尔·阿布里奇有这样一句名言：“如果不是正在为顾客服务，那你最好为顾客一样的人服务。”许多企业的成功经验已经无数次地验证了这句话的科学性。
因此，人们在审视你自己的公司时，一定要问自己两个这样的问题：
1.你的做事方法影响了你和顾客之间的关系吗？
2.当你们发挥好团队精神，是否能有益于改善外部顾客服务？与此相反，当你们不断地争斗、内耗、倾轧、污陷，或者用混乱不堪的制度、很差的雇员或糟糕的内部管理来互相干扰，最终是否会影响你们与外部顾客的关系？
这两个问题的答案都是肯定的。市场告诉人们，任何企业要想为顾客服务，都应该首先满足那些掌舵人、划船人的需要。例如：
当提供热线服务的技术人员和软件工程师争论产品设计问题时，他们回答顾客软件方面问题时的方式和态度会十分地恶劣。如果直接面对顾客的售货员从供应部、仓库或采购部那里得不到帮助是肯定不愿意自己一个人在店里受顾客指责的。
所以处理内部相互关系的方式和效果，将直接影响到员工对待外部顾客的态度。如果顾客也是带着同样的问题来到你这里，那么就会帮助你发现内部顾客冲突，而在此之前你可能还没有发觉这种冲突的存在。
因此，对内部顾客好，才可能对外部顾客好。认识内部顾客与外部顾客、内部顾客的重要性与外部顾客的重要性之间的关系，才能给企业和组织带来更好的业绩。
领导就是服务
领导就是服务。领导者把服务工作做好了，员工就能够大显身手，大展宏图。过去必须由领导者负责的事，现在下属就能够做得很好。领导者对此何乐而不为呢？
因此，正确地理解“领导就是服务”，有助于我们定位领导职能、转变领导方式、改进领导方法、提高领导艺术，更有助于改善顾客服务。
1.服务不仅仅是职工福利
一些企业领导对“领导就是服务”的理解是比较肤浅的。他们认为关心员工生活，提供职工福利就是服务，这显然是不全面的。
这里的服务应该是由领导向员工提供的高层次服务，是指领导为广大员工提供宽松的环境和必要的条件，让员工心情舒畅地做好本职工作。这才是真正领导意义上的服务。
领导服务的重点应该是领导者要为领导活动、为被领导者提供规范准则、提供制度框架、提供辅导指导、提供环境条件。
2.遵循领导服务的规律
领导就是服务，意味着领导者就应该积极主动地向员工提供到位的服务，优质服务。但是，如果领导者的服务太“积极”、太“主动”，那就会导致领导者随意提供服务。这种凭着主观为员工提供服务的现象是违背领导工作规律的，是不利于工作开展的。
如果领导者以自我为中心，以热心的服务者自居，随心所欲地向员工提供服务，那么这种主观性很强的服务也许会事倍功半甚至南辕北辙。
领导就是服务，这将意味着一切领导工作要以下属为中心。
3.服务与服从的一致性