赞扬是一种很让人陶醉的东西。人们总是期望别人对他们能够有一个高度的评价，你对他们评价越高，他们对你的评价也就越高。而且，当你要收回对他们的高度评价时，为了争取让你重新给予他们高度的评价，他们会作出更大的努力。对经理人员来说，赞扬是一种非常高超的控制人的手段。如果你经常发自内心地赞扬别人，你就为你能够对他们施加影响打下了基础，在这种基础形成后，你对他们的批评意见会对他们产生十分强烈而有效的影响。如果别人接受了你对他们的夸奖，即使你的意见听起来不是那么让人愉快，他们也会比较乐于接受你的意见。
一个非常精明的经理人员曾经说，他非常喜欢思考怎样才能使赞扬人的话起到跟发钱给下属一样的作用。他说：“我不可能按照我希望的那样付给他们很多的钱，所以，我要把赞扬当钱使。无论任何时候，无论遇到谁，我都告诉他说：‘你干得很不错。加油啊！’立刻，这话就像100元奖金似的令他感到兴奋。是的，他们不可能用赞扬去买到什么好东西。但是，他们会把它藏在脑子里的。而且，他们对我和我们公司的感觉会更好。”
这种对赞扬的评价是十分有说服力的：当你的钱已经不足以笼络住手下那些人才时，赞扬可以帮助你把他们笼络住。
表扬和批评是思想工作中常用的两种方法，也是做上司的必须掌握和运用好的最基本的管理者艺术。下属有了成绩，上司就应及时加以肯定和赞扬，促其再接再厉不断进步。赞扬是一种积极的鼓励、促进和引导。一个善用赞扬的上司，才是真正懂得识才用才的管理者。
试想，如果一位主管习惯于骂人和警告人，而另一位主管则习惯赞美人，那么，哪位主管的下属更有信心、更容易发挥潜能呢？显然，每天得到的是警告及责骂的下属，他必定对自己的能力产生怀疑，从而养成一种做事瞻前顾后、畏手畏脚的毛病，有了这些毛病，势必又要受到主管的责骂，如此恶性循环下去，人才也会变成蠢才的。
同专业的小李和小赵毕业后分到甲、乙两公司，两人的专业水平及各方面的才能不相上下，而小李的主管刘经理脾气不太好，职员稍有差错，轻则批评：“你怎么这么笨，连这种事都做不好。”重则以开除相威胁，常说：“下次再犯这样的错误，我就开除了你。”而对职工的优点却视而不见。有一次，客户送来一块样布，要求染出同一颜色的包装线来。小李拿到样布，很快看出这种颜色需要五种色拼出来，于是，他立即开出配方，打出小样，小样的颜色与来样看上去完全一样。于是，车间内开始按这个配方进行生产。但小李忘记了告诉车间主任染色时，压力一定控制在2个大气压上。结果工作人员为了省时，压力升到1．5个大气压就关机了，致使染出的线略微有些色浅。不过，客户对此倒没有过分的挑剔，因为他们对小李配样的技术熟练程度非常满意。但刘经理为此却大动肝火，他当着许多人的面大声呵斥小李：“你为什么就不能多在小事上注意一些呢？幸亏客户没有退货，否则我就要开除你。”小李自己也懊恼不已。从此以后，他经常为自己常犯这样那样的小毛病而自责，甚至有些自暴自弃。
而小赵，尽管他也常犯些错误，但其老板却从未严厉地批评过他，而是经常赞美他能干、肯吃苦。小赵为报老板的知遇之恩，更加卖力地搞产品推销，他一天就可以跑上五六家单位。最后，库内积压了一年的产品被他很快推销出去。
的确，在现代社会，要想调动员工的积极性，让员工尽心竭力为公司服务，金钱奖励是一种办法，但收服人心，善于表扬，常会收到意想不到的结果。
21世纪的管理的新理念主张人本主义观点，要求管理者的管理要按照员工的心理规律和个性差异，强调对下属的尊重和肯定。而赞美与鼓励是发挥下属潜能，增强其自信心、保证管理的科学性和有效性的重要方法。
美国心理学家马克·吐温说过：“一句精彩的赞辞可以作十天的口粮”。可见赞美与鼓励的神奇力量。对赞美的渴求源于人的本性，胜过灵丹妙药，具有不可替代的力量。赞美的价值体现在管理者的赞扬，意味着下属在群体中的位置和价值和在管理者心目中的形象；能满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励；能密切上下级之间的关系，化解彼此之间的隔阂与疑虑。对下属来讲，是一种优厚的精神报酬，是承接过去的成绩和未来奋斗的中介点，给予他奋斗的目标和前进的动力。使人能做平时不敢想的事情，激发员工的潜能，是改变人心的持久之道。
不要频繁地更换下属
人才资源是企业的第一资源，但很多企业在用人上依然或多或少地存在一些问题，比如频繁撤换下属，这是选人不准的一种表现，会给企业带来较大的损失。
有这样一个故事。某国总统在任8年中，撤换了5个总理，114个部长。其直接导致的结果是：官员人心浮动，工作失去连续性，国计民生难有人专心去谋划和推动。这8年中，该国国民经济发展停滞不前，人民生活水平下降，综合国力日渐衰落，大国形象严重受损。
还有一个事例。某大型企业的职工中曾流传过这样一段“顺口溜”，尽管言过其实，但很能反映一些问题。它是这样说的：“三天不上楼，不知谁当头；五天不上班，不知谁当官；一个月不见面，干部换一遍”。又说，“干部换得勤，企业一定穷”，“要想企业富，干部稳得住。”
这两个事例给予人们一个启示：在一个任期内，频繁地撤换下属，特别是频繁地更换那些重要岗位的负责人没有一点好处。
人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的管理者者也有失误的时候，这并不可怕。关键是要一旦发现庸才、愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。
企业作为市场经济的主体，作为物质和精神产品的生产基地，不仅需要优秀的企业家主持和导航，而且需要众多的各种管理、技术、业务骨干人才支撑。这些人才不仅需要施展才能的平台，而且需要施展才能的时间过程。如果频繁地更换下属，显然不利于企业的壮大与发展。
在现实中，还存在着这样的管理者，“只用与自己一样的！”这类管理者根据自己的某一特征标准，来衡量天下人才，与自己不一样的全不行，与自己一样的做什么都行。他们选用人才的标准就是“要与自己一样”。比如，同样的学历，同样的成长背景，同样的地域等等，而对非此类标准的人才一律撤换，这样的行为对企业组织更具有巨大的破坏力，甚至对企业是致命的摧残。
有位清华毕业的研究生，当他走马上任一企业企划部经理后，在不到半年的时间内，其手下的人马全部换成名牌大学毕业的研究生，并到处吹嘘：我们企划部是全公司学历最高的。另一位经理人，普通大学本科毕业，当他在企业内一步步升任总经理后，开始了人事大地震，不仅把比自己学历高、能力强的人一个个给修理了，而且把与他相比学历低者也给大批地开走了。许多过去高中学历甚至初中学历就能胜任的岗位，他都换成了大本生来做，连做内勤的也必须是大本，而真正需要高学历的或者需要有丰富实践经验的岗位，他也坚持用刚毕业的本科生来做，他认为“研究生眼高手低，早期的本科生知识老化”。然而由于各种要素的不匹配，这些刚刚毕业的大本生很快纷纷离开了公司，于是又招进一大批大本生做这些工作，而这些大学生很快又走了……
赋予管理者者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好管理者人的家伙之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：管理者者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。
如果一个管理者者是以改革者的身份上任的，他将不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出管理者者的风范。一个真正杰出的管理者人，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。
人是有思想有感情的高级动物，各类人才更是有思想有感情。留人才就必须坚持以人为本，始终如一的尊重人才。用得着时是一种态度，用不着时又是一种态度，“召之即来，挥之即去”，长此以往，如何留人？
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，如果一味地频繁撤换下属，只怕再优秀的人才也不会留在你的企业里。
不轻易向下属许诺
管理者者不要轻易对下属许诺。许诺的一个重要特点就是必须兑现，只有这样才能对下属产生激励作用。因此，管理者者的许诺必须适度，即在现在或将来的条件下能够兑现。如果超过了一定的限度，一旦兑现不了，就会挫伤下属的生产积极性。
企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一块“板”过短，几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。
但凡是核心员工，一般都是企业千方百计想留下的，通常也给予了不薄的待遇，然而他们为什么还要离职呢？当然员工离职的原因有许多，其中有一种原因很重要，那就是老板的承诺和兑现工作没有做好。
为了招揽优秀的人才，企业必定会满足员工所提出的一些要求，甚至于对未来向员工做出一定的承诺。但企业的管理者者需要注意的是：不能轻易地向员工承诺，下属会记得你每一个诺言，一旦这种承诺无法兑现，会直接影响到你在下属心里的威信，员工便会对你的人格产生怀疑，有时甚至会造成信任危机，管理者力就会逐渐失去效力，给工作带来难度。凝聚团队与构建和谐管理者关系的愿望，也就化成了泡影。
在古时候，驴与现在的桑塔纳、奥迪功能不相上下。据说农人为了让驴儿全力拉车，会在驴的前面吊上一根胡萝卜，那驴便以为胡萝卜近在咫尺，往前一步就能得到，结果正中了主人的圈套。于是这可怜的驴儿就会一直走下去，直到把主人送达目的地，至于能不能吃得到那根胡萝卜，则要看主人发不发善心了，不过一般情况下是不会让驴儿吃的，因为他还要用同样的办法让驴儿把他拉回去。
从某种意义上来讲，这样的计谋或者说是“圈套”在日常的生活中并不常见，然而在官场和企事业单位却是司空见惯。上级常用这种办法来促使下属拼命工作，而且屡试不爽。而在一般情况下，小职员在上司的空头许诺下常有此类“胡萝卜之叹”。
每个下属都有获得加薪、晋升的期望。有需求就会有满足，官场中的管理者、职场中的上司正是抓住了这一点，频频向下属设下“空头承诺”的“圈套”。
在官场中，上级管理者为了让下属忠诚于他，常会说些“甜言蜜语”，许诺下属：只要好好跟着我，我不会亏待你的，多久以后再把你提升到某位置等。
张蒙是一家大型公司的车间主任，工作踏实勤恳，因为在刚刚进入这个公司时，老总就因欣赏他的才干而许诺过他丰厚的待遇和上升空间。然而，几年过去了，自己的工作做出了成绩，给公司带来了客观的效益，老总的承诺却迟迟不给兑现。由于工作关系，张蒙认识了另一家同行业的老总。这位老总非常赏识他的才华，坚持要聘请他做自己的助理。面对再三邀请和优厚的条件，他经过一定时间的考虑，向自己目前的公司递交了辞呈。
在现在的企业中，很多管理者为了激励团队，为了调动积极性，会为某个战术或者战略需求，制定一个目标并承诺给予一定的奖励，比如薪酬、奖金、岗位变动、期权、股权等奖励计划，没错，这种方式经常也是在短期内最有效的激励方式，如果加以文化或者精神上的激励，一定能起到一个不俗的效果。
但是很多管理者却犯了另外一个错误，或者走入了另外一个极端。轻易的承诺，然后轻易的忘了承诺或者是找借口不予以将承诺兑现，对于这些管理者来说，可能员工或者团队就有如一个个工具，用这些员工就是像用一件工具一样为了满足某个需求，当这个需求满足了后就将工具丢掷一边了。所以，管理者一定要切记，其实员工不仅仅是工具，而是活生生的人，会思考这位上司，这个企业的可信度，这个企业的信誉是如何的？如果承诺不能兑现，那只有一个结果，企业将逐渐丧失对员工的凝聚力，员工的积极性也将会大幅下滑，可能更严重的会导致人才的流失。
§§§第17节用合适的人做合适的事
坚持宁缺毋滥的原则
宁缺勿滥要求管理者者在用人时选用精兵良将，如果在当时没有找到合适的人选，宁可让职位空缺，也不滥竽充数。
1.“官”不必备
古人曰：“官不必备，唯其才。”用人之多少，应根据工作需要而定。在确保工作质量的情况下，再合理安排职位，然后根据一人一职的原则任用人员，既不可备位，也不可备人，更不能在找不到合格人选的情况下随便以人顶替。否则，就会影响整体效率和质量。