汉高祖刘邦在大宴群臣时分析自己得天下的原因时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良。治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何。联络百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽只有一个谋士范增，却不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”可见，管理者若善于发现人才，进行权力的分配，使他们各司其职，各尽其责，就会成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任、不重用人才而对其束手束脚，势必严重影响事业的发展，可见权力分配是事业成功的关键。
学会权力的分配，要求管理者既不能大权旁落，无所用心；又不能全权独揽，事必躬亲。那么如何才能不走这两个极端呢？那就是走集权与分权的“中庸之道”。
当然管理者在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，囿于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。
1.大胆放手
管仲认为，事无巨细，君主都要亲自过问，这是君主自恃其能。作为管理者，特别是高层管理者，应该懂得“放手授权，将在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该由自己管，哪些事应该交给下属去管。对于自己该管的事要努力管好，对于该由下属管的事要选贤任能，大胆放手。
2.适当超脱
管理者进行权力分配是管理者一种重要的超脱艺术。一个管理者如果长期陷于日常琐事，势必疏于领导职守。头痛医头，脚痛医脚，顾此失彼，事倍功半。管理者必须拨冗去繁，择人授权。总之管理者只有从琐事中解脱出来，才能在本职工作中游刃有余，取得较佳领导效果。
3.知人善用
知人善用是管理者权力分配中的用人艺术。知人，就是要求能历史地、全面地了解他人的长处、短处。善任，就是能够科学地、合理地任用人才，授以权力，以做到人尽其才，才尽其用，从而有效地发挥出人才的作用。知人是善任的必要前提。
4.虚怀宽宏
虚怀宽宏是指管理者在进行权力分配时要容人之短而用人之长，更是指管理者在权力分配后能对下属的小是小非和暂时性失误宽宏对待。虚怀若谷，大度宽容，不仅是管理者的重要思想作风，也是一种高明的、无形的谋略手段和领导艺术。纵观我国古代历史，大多数比较开明、有作为的政治家，一般对部属的失礼、失态等细节过失，都能够宽容相对，正确处理，因而颇得人心。
放权集权，一张一弛
真正高明的领导者，懂得何时该放权，合适该集权，一张一弛，自由挥舞权利之剑，带领团队所向披靡！古人就早已明白这个道理，“让人做事”必须先有效授权。
有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。齐桓公只说了一句话：“问管仲。”接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲”。
在一旁等候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”齐桓公说：“像你这样的小人懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网络人才，就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”“我花那么多的心血找到的人才，”齐桓公接着说，“让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”
授权，简单地说是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。
有些管理者在心灵上过于重视自己的重要性：一方面认为别人不如自己有责任感，另一方面也往往认为大家不如自己。结果患得患失、事无巨细，以致轻重不分，其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。
戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔创业之初，由于经常加班赶活，加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。
刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？他们怎么不进去？”有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时决是他到达后为大家开门。
从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！”“存放在办公用品的柜子钥匙在你那儿呢？”
又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”戴尔一时没反应过来：“这事为什么告诉我？”“因为售货机的钥匙你保管着。”
戴尔想了想，决定放权，不能事无世细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。
松开的手比握紧的手拥有更多。放弃控制全部，就能够使抓住要点，就能够更好地控制。
有时候，如果领导者适当地授予他人权力，他人就会心存感激之心，给予管理者更大的回报。
本田宗一郎是日本著名的本田汽车公司的创始人。他对日本汽车和摩托车业的发展作出了巨大的贡献，曾获日本天皇颁发“一等瑞宝勋章”。但没有人是十全十美的。宗一郎就曾经因为没有掌握好权利的辩证法而犯过错误。
一次，在本田技术研究所内部，大家为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”发生了激烈的争论。最后，宗一郎以自己社长的权力要求采用“气冷”。
结果，再一次赛车中，一名车手驾驶本田公司的“气冷”式赛车参赛，由于速度过快，赛车撞在围墙上导致油箱爆炸，车手被炸死。此事导致本田“气冷”式汽车销量大减。
因此，本田技术人员再此要求研究“水冷”式，但仍然被宗一郎拒绝。一气之下，几名主要技术人员准备辞职。
本田公司的副社长藤泽感到事态严重，就打电话给宗一郎：“您觉得您在公司当社长重要还是当一名技术人员重要？”“当然是当社长重要。”藤泽毫不留情地说：“那就同意他们去搞水冷引擎。”宗一郎终于醒悟过来，毫不犹豫地说：“好吧！”后来，那几个主要的技术人员开发了适应市场的产品，从而使公司产品的销量大增。
虽然总一郎起初用权力来压人，坚持己见，但最终还是改变了自己，松开了紧握权力的双手。
管理者在掌握权力时，应牢牢记住：当你试图抓住所有的权力时，你也许正在逐渐地丧失它；当你视图松开双手，合理分权和授权时，反而能得到更多的权力。
弹性管理，放好风筝牵好线
人在这个充满变动的时代，管理者在人员管理上必须保持足够的弹性，才能适应环境的快速变迁和人性的多样化。如果思想僵化，墨守成规，无论是一块木头还是一个人，都运用了管理木头的方法去管理，最终必然走向失败。
弹性管理，就是管理的原则性和灵活性的统一，它有两大特点：其一是，原则性与灵活性的统一，灵活性色彩更重。管理者处理问题要遵循一定的原则，但不是要将这些原则当做死板的教条，而是一切要以时间、地点、条件、对象为转移，凭借广博的知识、丰富的经验，灵活地运用原则。其二是，规范性与创造性的统一，创造性色彩更浓重。管理者处理问题，要在遵循一定规范的基础上体现生机勃勃的创新能力，不因循守旧，墨守成规。
弹性管理的应用有以下几个策略：
第一，语言弹性。
“语言弹性”是指管理在办具体事的时候，运用灵活的语言，可将所说的话，所做的事，尽量地留有余地。即可进可退的语言，但又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”（再作答复）为盾牌，好为自己争取迂回的时间。
如属下问上级：“有些外债需要清偿，对方催得很紧，你看怎么办？”上级答说：“我们应尽快增加收入。每个人都应负起还债的责任，债要尽快给人家清偿。你觉得还有什么办法？”这即是弹性语言。管理运用它时，同时又在思考良策，用以摆脱已临的危机，设若事情不济，管理人仍然留有让部下一次解决问题的余地。
当然，高明的弹性语言，正是高超政治艺术的一部分，不可以轻易学到手的。语言弹性奇就奇在可以回旋。
管理者学习弹性语言，必须坚守适中纯正的规则，不可失之偏颇。管理者运用弹性语言，可免遭部下怨恨，也免遭政治失利的境地。因为，事之媒介必是言，言的来源又是心，心之所思，原始于我与我外。
第二，人事弹性。
高明的管理者懂得：弹性最能予己以主动，对人对事弹性处之，回旋余地自然很大。
例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。
第三，政策弹性。
政府的弹性政策可给人以长期稳定的假印象，也可为执政者集中权力做好宏观调控提供手段。政策，可按治国的需要随时添加些新的政策色彩。因此，大到国家，小到一个部门的高明管理者都青睐“弹性政策”。
综观起来，弹性政策并不是不明确，但它却如春夏秋冬一般，虽生于地球但能交替变化，无论如何都能为执政者灵活运用。
制定弹性政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为执政者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。
制定弹性政策的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和大原则性，减少它的具体性，以便随时按照政策需要，改换政策内容。
§§§第20节善于发挥权力的影响力
以德服人的威力
一个管理者能使人感念的，往往不是威势，而是他的德行与恩泽。只会发号施令的管理者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。
“以德报怨”是两千多年前老子的名言，历来各朝代的贤君名臣，都把这句名言奉为圭臬。例如，三国时期的诸葛亮为了让西南少数民族降服，并不是一味地采用武力，而是采取恩泽怀柔的手段——七擒七纵——最后使西南少数民族心悦诚服地归顺。
身为管理者，虽然无法事事向诸葛亮等伟人看齐，但至少要不断地修养自己的道德，对于喜欢作对的下属，最好是一方面以威势行使自己的权力，另一方面不忘以恩惠德泽来感动他，使之衷心服从。
管理者应当具有广阔的心胸，言必信，行必果。可以说管理者的信用是一种强大的无形力量，也是一种无形的财富。秦朝末年楚汉相争时期，有一位名将叫季布。他原是楚王项羽的手下，作战骁勇。刘邦吃尽了他的苦头，所以对他耿耿于怀，在项羽灭亡，汉朝统一天下之后，马上悬赏捉拿季布。可是尽管如此还是有人愿意庇护他，甚至替他向刘邦求情。到底季布有什么样的魅力，使得众人在千金重赏之下也不出卖他呢？原因很简单，因为季布是一个讲信用的君子。当时，曾有一句俗话说“得黄金千两，不如得季布的一句承诺”，可见他守信用的程度，这是受人敬重的关键。
后来，刘邦果然赦免他，并且让他在汉朝为官。但是他仍旧保持一贯的作风，不屈服于权贵，也不受他人左右，对错分得很清楚，一点也不含糊，所以知名度愈来愈大，官位也越来越高。由此可见，信用既是无形的力量，也是无形的财富。