企业可以提供给员工的福利除了劳动法规中规定的养老保险、医疗保险等以外，还有着丰富的内涵，可以渗透到员工生活与工作的方方面面
告诉他们你希望他们所学的内容和目的，在此时完善福利制度，从这激将的过程来观察识别对象的真正的志气和志向。并写在黑板上。考核内容必须是重点，不管联想提供了多少工资，多少股票，多大的房子，多好的车，相信会有别的企业比这更高。但别的企业或许没有联想如此强劲的“增值”潜力，人才都在“看涨”联想。因此，联想人都会感觉到工作是在创造历史，创造事业，一种崇高的理想更是激励员工的好方法。
用困境来留人
企业在成长发展过程中，难免会遇到一些困难，甚至会陷入泥潭，这个时候企业会面临两方面的问题：一是效益滑坡，前景堪忧，二是人才大量流失，有的甚至到竞争对手旗下效力使企业蒙受更大损失。所以企业一定要制止人才的流失，为企业东山再起、闯过难关做准备。
1.以“人情味”的福利代替高薪
制定具有竞争力的薪酬结构，充分调动员工的工作积极性，并在此基础上完善各项福利制度，远比单纯的高薪更加能留住真正的人才。遭遇挫折的企业千万不可乱了阵脚，不要出华而不实的题。所出的题目要与他们的工作或他们所需要知道的情况有关。
·强调考核的目的。如果考核的内容有威胁性，正是稳定军心的关键。
2.“暗激法”
就是不就事论事。如改善员工伙食，开辟图书阅览室，组织短程旅游……为了满足员工日益增长的需求而制定长期的福利政策，更是员工求之不得的，如建立住房公积金，为员工增购各种商业保险等，都是笼络人才的高招。
2.“任命于危难之中”的信赖
感情留人是中国特色的留人之道，中国知识分子历来有“士为知已者死”的传统观念。在市场经济环境下，单位和领导的关怀往往会起到意想不到的作用。如果在企业中营造一种积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境，建设以人为本的具有向心力和凝聚力的企业文化，增强大家对企业的感情和归属感，就能使广大员工真正感受到大家庭的温暖，从而激发工作的热忱，创出优良的业绩。
技巧32适当扩大下属的职责：
提高员工士气的技巧
责任感愈重之事做起来越有价值。
每个人都喜欢有责任性的工作，在座谈会中，大部分人都有如此的想法：“让我从事责任更大的事吧！”或者说“责任感愈重之事做起来越有价值”。
为什么人们想负这么多的责任？最大原因在于愈有重责则表示此人愈有能力。不过给了某人责任之后，相对的也要赋予相当的权限，在此权限内，可以依照自己的方法做事。低层工作人员或从事单纯、辅助性工作的人员，即使能圆满完成任务，也不觉得有什么自豪感，这是因为他们不能依自己理想做事之故。每个人都有强烈的欲望，希望别人看重他，故想多负担一些责任。因为负担了责任，自己就有责任感。换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己个性从事新观念的工作，因此他就拥有了可自己处事的满足感与成就感。
不要做个啰嗦的主管
主管若过于啰嗦，无论大小细节都要说明、吩咐，只会徒增部属的烦腻，同时部属也会觉得自己根本无需负责，于是欠缺责任感，工作热情也随之降低。在啰嗦的主管吩咐下的工作人员，其责任感较公司给予概括的指示，然后一切细节由工作人员自行负责者来得低。
某公司里一位A股长调职，继任者是B股长。不到一年的时间，该部门生产量增加了16％，在此我们研究了A、B股长的作风。A股长一天到晚从楼梯爬上爬下，不厌其烦地指示部属；B股长作风却迥然不同，任何事仅指示大纲，一切细节则由部属自行负责，他也不限制部属的自由，完全尊重他们。部属因为依照自己的想法做事，愈做兴趣愈浓，也希望将该事做到完美的境界，因此达到了良好的效果。因二人作风不同，工作成效也大不相同。
照这个例子看来，不仅要让工作人员负责任，而且要赋予他们相当的权限，使其可依照自己的意志做事，如此才能提高工作效率。
权责必须均衡
责任与权限必须均衡。我们所说的赋予工作人员权限就是让他们在自己意识下工作。很多主管对属下只强调责任，而极少赋予权限，只是一次次地指示他们，以致部属根本毫无机会依照自己的办法去做，在此状态下，无论如何强调责任都无法收到预期的效果。
在许多企业、机关中，责任与权限无法合二而一。权限都集中于上级，部属仅负责任而已。须知无论何事，一旦欠缺权限则产生不出责任，因此责任与权限必须始终一致。
那么，责任到底是什么呢？工作人员有完成工作的义务，假若无法完成或工作成果不好时，就非要负责任不可了。但所谓的责任并非要提出辞呈，或者要等待受罚，而是将失败之处加以弥补，使其不良影响降至最低限度，而且要找出失败的原因，绝不再重犯。
另外，部属做错了事，领导也不能免除责任。当自己的属下失误时，在处罚部属之前必须自己先反省一番，看看自己的做法是否妥当，导致失败的原因何在，并且要改正缺点，这才是主管人员的职责所在。
在与年轻人的交谈中，大家都认为：“任何一件事，领导若信任我们，可放手让我们单独去做，我们必定会更加卖力。”新来的员工在经过一段时间的锻炼之后，逐渐积累了工作经验，新鲜感再加上适当的经验，使他愈做愈有味道。反之，若积年累月做同样的工作，时间一久会觉得枯燥无味，单调无比，原先的工作热忱也渐渐消失了。故领导应依照员工工作熟练程度，由最基本的D级工作晋升做C级工作，再由C级跳到B级，如此一级级地赋予较高级的工作，他们做起事来也不致有厌倦感。
但是工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作，有时也可在横的方面赋予范围更广的工作，其中的道理都是一样的。
激发下属的热情
什么是激将法？简单地说，就是从心理学角度出发，用反面的话激励别人，使之决心做什么事的一种语言表达方式。
一般来说，激将法有如下几种：
1.“明激法”
就是针对对方的心理状态，直截了当给以贬低，用否定的语言刺激，刺痛之、激怒之，使之“跳起来”，这就有碍于他们的学习。，而采取隐晦、旁敲侧击的方法去激励下属、刺激下属。
有一次，查尔斯·史考勃下属的一名工厂经理来向他讨教，因为他的员工一直无法完成他们分内的工作。
“像你这样能干的人，”史考勃问，“怎么会无法使工厂员工发挥工作效率？”
“我不知道，”那人回答，“我向那些人说尽好话，我在后面推他们一把，我又发誓又诅咒的，我也曾威胁要把他们开除，但一点效果也没有。他们还是无法达到预定的生产效率。”当时日班已经结束，夜班正要开始。
“给我一根粉笔，”史考勃说。然后，他转身面对最靠近他的一名工人，问道：“你们这一班今天制造了几部暖气机？”
“6部。”
史考勃不说一句话，在地板上用粉笔写下一个大大的阿拉伯数字：“6”，然后走开。夜班工人进来时，他们看到了那个“6”字，就问这是什么意思。
“大老板今天到这儿来了，”那位日班工人说，“他问制造了几部暖气机，我们说6部。他就把它写在地板上。”
第二天早上，史考伯又来到工厂。夜班工人已把“6”擦掉，写上一个更大的“7”。日班工人早上来上班时，当然看到了那个很大的“7”字。
原来夜班工人认为他们比日班工人强，他们当然要向夜班工人挑战。他们加紧工作，那晚他们下班之后，留下一个颇具威胁性的大“10”字。情况显然逐渐好转。
不久之后，这家产量一直落后的工厂，终于比其他的工厂生产得更多。
原因何在？让史考勃用他自己的话来说明就是，要使工作能圆满完成，就必须激起竞争，指的并非是赚钱的卑鄙手段，而是激起超越他人的欲望。
3.“自激法”
就是一味地褒扬对方光荣的过去的状态而不提及其现在，无形中就否定了下属现在的工作，从而激励起对方改变现状的决心。
4.“导激法”
激将法不能只采取简单的否定或贬低，而要“贬中有导”，既要激励他的意志，又要指明奋斗方向。
在识人过程中，采用“间之以是非而观其志”，要注意分寸。“反话”容易使人泄气。所以，采用这一识人方法时出发点一定要正确。不是为了整人、挑拨是非，而是为了选用合适的人才，用是变非、变非为是来探明被考察者的志向变化，观其在是非曲折中能否承受这样的考验。如果受了一点委屈，被误解就破罐子破摔，这样的人是成不了大才的。应该有大将风度，不管风吹浪打，胜似闲庭信步。
技巧33保证你的监督机制：
合理考核、科学评价的技巧
对员工进行考核，按成绩实施奖励与惩罚是公司管理员工的一个行之有效的方法。
考核是了解员工进步的一个重要工具。惟有如此，主管才能灵活、成功地调动员工的积极性，促使业务蒸蒸日上。
如何对员工进行考核管理
在培训前进行考核有助于你了解员工的水准，以便将培训和员工的需要连接起来。在培训过程中考核可以使你得到员工进展方面的反馈，由此，明确下一步培训的重点。在培训结束时考核，有助于你评估培训的价值，确定需要更加注意的方面。考核可以通过你向员工提问题的方式进行，问题问得越多，员工就越警觉，你与他们的联系就越紧密。员工经常把考核看成是残酷和非同寻常的一种惩罚，如果员工了解到考核仅仅是训导员和员工学知识联系起来的一种方法，这种感觉是可以避免的。
1.如何对员工进行笔试
笔试可以有效地测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质。笔试的“取样”较多，对知识、技能和能力的考察的可信度较高；可以大规模地进行评价，因此花时少，效率高。另外这样做应聘者的心理压力较小，较易发挥正常水平。成绩评定比较客观，且可以保存应聘者的试卷。
当然，笔试法也有它的局限性和缺点，这主要表现在不能全面地考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，笔试方法虽然有效，但还必须采用其它测评方法，如行为模拟法、心理测验法、面试法等，以补其短。笔试题目的拟定应由专家或专业人员进行。
2.如何对员工进行面试
在现代人力资源管理中，考评的面谈工作占有重要地位。因为绩效考评结果往往与员工的报酬、晋升、惩罚等直接相关，所以必须认真对待面谈。在进行面谈之前，考核者要对接受面谈的员工现状、历史等方面有充分的了解，并且要求对方也作好面谈的必要准备。一般说来，考评中的面谈工作，需要注意如下几方面的问题：
·谈话要围绕主题进行。进行面谈时，应当根据面谈目的确定重点，控制进程，防止过于纠缠细节或偏离主题。比如，若是一个员工绩效表现很好，有意提拔，则可以更多地谈论起职业发展计划及个人的意向。
·要以事实和数据来证明。谈话时不应过于抽象，更不应动辄上升到原则高度。要摆事实、列数据，用客观事实说明问题；多谈具体的任务和行为，不谈大而不当的原则。
·对事不对人。不能因为绩效的结果而对员工产生偏见；不要轻易指责员工的个人素质；尽量不要用其他员工与之做对比，而应当对具体事件进行分析，就事论事。
·保持双向交流。不能只是自己谈，要注意让员工发表意见。要鼓励员工将自己的看法充分表达出来，以消除双方可能因为信息不完全而产生的误解和偏差。
·进行原因分析。面谈不能仅仅满足于指出问题，更应当找出问题产生的原因和症结所在，并找出解决问题的办法，特别是从机制上找出防范问题再度发生的办法。否则，解决了一个问题，不久又可能出现同样的问题。
3.如何对员工进行培训期考核
现代公司提倡在一种公开的、无评估的气氛中进行考核，因此合理的考核可以成为加速学习、调动员工积极性，确定进一步学习和实战的手段。
实践考核的方法是：
·提前告诉员工考核的时间。从一开始员工就知道要接受考核，这一点是重要的。这对员工在课堂上加强注意力大有益处。如果上课即将结束时你突然出考核，这就可能被认为是一种惩罚。
·讲清要考核的内容。