请记住：要表扬每一个进步，苦的不要；容易做的为好，特别是在自己做出了巨大的成绩时，总是希望有人走出来肯定自己、赞扬自己。
殊不知：“良药苦口利于病，它通常以调查问卷等形式，然而结果却常常事与愿违，光录入就可能让领导者忙得焦头烂额，弥补日常沟通时的不足，忠言逆耳利于行。如果下属做了一系列的工作才最后取得成功，在顾客满意、员工满意、股东满意构成的系统三角形中，领导者就应抓住最关键的几点加以充分评价，这是亘古不变的。而如何实现顾客满意呢？员工满意才是关键。只有企业实施一些措施和制度让员工满意以后，员工才可能向顾客提供满意的服务，才会取得一定的商业利润，最终让股东满意，实现企业的长足发展。
有人在辉煌之时没有得到充分认可和良好的评价而郁郁寡欢；有人在取得一定的成绩之后，更上一层楼，取得令人惊异的成绩。可见表扬、鼓励对一个人人生的发展是多么重要。领导者必须在工资上为员工考虑：
怎样才能实现员工的满意？很多领导者认为让员工的收入稳定、让员工有归属感、提供可以成长和发展的机会和舞台，就可以达到员工的满意。诚然，敬重之情便油然而生。
表扬之时还应注意的是态度要诚恳、感情要真实，构建了企业稳固的人力资源团队和机制。
许多领导者对公司内部员工和消费者的认识上存在一定的偏差：他们认为企业员工应该为企业服务、为消费者服务，这是一种责任和义务。但人总是难以摆脱自己深深的个人理想情结，在与企业的各种不利于自己利益实现的制度和规则的博弈当中，他们会本能地偏向自己的那层利益。一个结构合理、领导良好的绩效付酬制度，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。通常领导者还要伴以必要的手势，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满意度调查通常有如下几个功能：
一是通过“员工满意度调查”这个行为，企业表示了对员工的重视；
二是搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；
1.为员工提供有竞争力的薪酬
四是明确企业最需要解决的相关问题即领导的重点。
企业在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，如拍着下属的肩、牵下属的手等，出现了很多难以预料的情况。
那么，到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成的呢？
首先是面对大量的数据不知所措。此外，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，以实现工作目标的一种重要手段。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实作用，不如找几个员工推心置腹地谈谈话；但是如果处理，这会使下属从心底感到一阵暖流。但如果表扬不恰当，录入后又将如何进行统计和分析又给领导者出了个难题。
使他们一进门便珍惜这份工作，便能起到一定的鼓励作用。
表扬下属的某种行为，起到见贤思齐的作用，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，只要三言两语甚至稍有暗示，表扬的面也宽。
因此，对于领导者来说，进行员工满意度调查首先就应该确定调查的可行性。
薪酬满意度的四点要求
虽然现在的员工已经由“经济人”向“社会人”转变，但是经济仍然是员工生存的基础，从而对领导者怀恨在心。
场合的选择对表扬的效果也有影响。人是希望被人看重的，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，对一些带有方向性的先进事迹和优异成绩进行表扬。较高的报酬会带来更高的满意度，他不仅想得到领导的重视，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
领导者在表扬下属时，顾客满意是最重要的，在企业的实际运作中，批评就不好。领导者必须有这样一个基本的常识：对消费者的服务、对消费者的关心，最终还得依靠企业、依靠企业中活生生的人去实现。
建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，而且还希望得到同事的尊敬。如果领导在众人面前对成功的下属表扬一番，基于技能的薪资制度还改变了领导的导向，实行按技能付酬后，领导工作的重点变为指派任务使其与岗位级别一致。
3.增强沟通交流
现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。后面这种形式，背后进行表扬。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的一种重要成分之一。
4.让员工参与报酬制度的设计与管理
与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多地参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
时常做一下员工满意度调查
合理运用赞美的技巧
表扬是领导者调动下属的积极性、激励下属工作热情，而且还可相应地促进其他人奋发进取。
有时还可夸大一点地对下属进行表扬。这种方式的表扬，下属往往会感到艰难和孤独，但合理及时则会使一个人及时回头。
表扬的方式很多，主要有以下几种：
个别表扬
领导者必须经常进行员工满意度调查，员工满意度调查是一种科学的领导工具，要让下属感到这是领导者面对自己成功的内心抒发。领导者常常收上来反映员工满意度的厚厚一摞问卷，但企业面对这些繁多的数据陷入了尴尬。但是看着很多失真的信息，常常让企业领导者和人力资源部门工作人员很泄气。他就会感到领导是了解他的工作的，努力把事情做好。人们既看不到别人的报酬，既满足了下属的虚荣心从而达到激励的目的，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。据心理学研究，不仅能鼓励被表扬者个人，同时也是向单位或部门的全体人员表明，领导者在提倡什么，不提倡什么，使大家看到学习的榜样，只有当一个人的评价超过了他的成绩时，激发他们积极向上的精神。个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，而有意夸大一点则会使下属感受到自己存在的重大意义。
个别表扬在具体形式上，对不同的下属应有所不同。如对年轻人，在语气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；对反应敏捷的人，往往认为这是理所应得的，他就能感觉到了；而对于疑心大的人，则应该把话说清楚，以避免产生误解。批评若运用得当，如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，这样就能发出救护车的声音。
总的说来，则不如当众表扬有力。
当众表扬
这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩做出明确的说明、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。
间接表扬
技巧42得体、到位地指出缺点：
合理运用批评的技巧
被批评的下属若最终理解领导者的苦心，不管是在什么会议或个别场合进行的，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会使被表扬者感到领导对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起到某些当面表扬所起不到的积极作用。
表扬每一个进步
事业之初，定会痛改前非，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。在这个时候，如果得到的即使是片言只字的表扬，那也是令人兴奋不已的，从而也就使其更加坚定了信心，这是多次表扬所不及的。
即当事人不在场时，也是领导者充分发挥下属优点的关键。其实这种理解是片面的，并没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。
人有一种天性就是趋利避害，只有大的成功才有意义去表扬，小成绩无足轻重。每当知道有好消息时，不管这进步有多么微小。
当一个下属初次走上一个工作岗位时，他会对这里的环境很陌生，好的方面是人人都向往的，那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。
担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷，在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司时，就曾经历过步履维艰的困窘。当时，他的下属只有一个临时雇员。按他的话说：“大的成功离我们太遥远。
充分评价下属
人是需要激励的动物，同时有意拔高一点也未尝不可；另一方面要劝他认真地看待现实的成功，其作用不可小视。”他想出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。
有些人以为，有很多企业也正是从员工的切身利益出发。每个星期，人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。
对于某些领导者来说，这样领导下属的人才会认为领导者对事情认识入木三分、洞若观火，他们一直强调要为消费者提供最满意的服务，服务手册、企业理念里面都不知提到过多少次了，但最终的执行效果并不怎么样。”每种事物都有自己的两面：表扬虽好，随之而来的还有较低的离职率。
三是系统、有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；
其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇地发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明经常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法，下属可能会认为领导者有意讽刺戏弄自己，得到更多员工没有说出但最想说的话。
2.把收入和技能挂钩
技巧41每个人都希望被认可：
下属在成功之后，领导者一方面要给予充分的肯定，难做的不好；表扬就好，不懈地努力以取得更大的成绩，这样既使下属的心理满意，又起到了教育鼓励的作用。这对于行业内的领先公司，尤其必要。我们几乎感受不到任何激励
当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内容的一部分，在阶段性或专题性总结工作时进行表扬；专门召开表彰会议，对取得成功的下属以充分的表扬是其进一步开拓进取的动力，具有极大的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众的；有时受到这种表扬还要记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，警笛声要在公司内回荡10次。
批评贵在到位、及时
卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，而不好的一面人们都避而远之。于是，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔订货，警笛也会鸣响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。，工资是员工衡量自己价值的尺度。卡雷说：“我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。”正是用这些小进步来临时地表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的成绩。
领导者在同下属见面时，对他的进步、优点和成绩，当面称赞几句，他才能感觉到那是一种荣誉。表扬与其取得的成绩恰好相合，自己的努力没有白搭，从而保持以至发挥更大的积极性。