在随后举行的会议中，库克和总裁作了成打的报告。而过去的会议全是由经理向他们作报告。二位巨头主持会议，组织了讨论，一切值得讨论的问题都在会上进行了充分的讨论。在三天的活动中，两头大象和四只骆驼特别让这些高级职员感到新奇。一次，所有的度假人员正要去吃午餐，当他们走过停车场时，看到有两头大象站在停车场上。每头大象的身上都有一面三角旗。在三角旗上醒目地写着这次会议上产生的目标。而另外的4只骆驼则与阿拉伯酋长之夜有关。当晚，举行骆驼赛跑，高潮迭起。雷齐公司的一流人才早已穿好华美无比的阿拉伯服装。这时，出现了4只骆驼，它们个个生机勃勃，身上都有一块毯子，会议的目标绣在毯子上。通过这两种新奇动物的刺激，全体的度假人员都对会议的目标留下了极其深刻的印象。正因为如此，雷齐公司才能在以后的10年中始终朝着这一目标不断前进。
雷齐公司的高层领导还有其他的强烈刺激。例如，在从午夜到凌晨四点的这段时间，印发小报，送至每位与会者手中。在24小时内发生的值得大家长期留念的大大小小的各种事件，在小报上都有报道。这让与会者在以后很长的时间内都留有极其深刻的印象。此外，在最后1天，还要给全体与会者强化记忆，他们放映了这3天活动的录影带。雷齐公司的这些刺激的确十分有效，在3年之后，大家还经常提起这次“骆驼大象会议”。这个疯狂的假期效果非凡，公司的高级员工原来骄傲自满，没有前进的动力，而在疯狂的假期结束后，个个精神抖擞，似乎重新获得了向前冲刺的力量，雷齐公司也从此恢复了活力，走上了新的发展道路。
学管理：可见，强烈的刺激对于意志消沉的员工有多么重要的意义。强烈的刺激的确十分有效，也许，几年之后，大家还常提起“骆驼大象会议。”
429福特重整旗鼓
亨利·福特在1899年开始创办汽车公司，后来他经营的福特汽车公司成为世界上最大的汽车制造企业，福特也成为誉满全球的汽车大王。然而到了1945年，世界人民正在等待第二次世界大战结束的时候，福特汽车公司却濒临破产。它不仅失去了世界第一大汽车公司的地位，而且每月亏损额高达900万美元。9月，老享利·福特下台让贤，由他的孙子小享利·福特接管这个岌岌可危的家族企业。
小福特决心重整旗鼓，重振福特公司昔日的雄风。小福特已经认识到福特公司陷入困境的原因。原来，老福特在福特公司繁荣发展的时候，变得主观武断，放弃了任人唯贤的成功之道，实行家长式的管理作风，他变得不能容忍外人来插足其家族事业，决心打扫房子。于是，他接连辞退了一大批有才能的人，在1921年的某一天，他竟然赶走了30名经理。老福特最大的错误在于，1915年，他辞退了库兹恩斯。此人是汽车工业专家，福特汽车公司之所以能成为世界头号的汽车制造企业正与此人密切相关。1903年，老福特再度创业时，就是聘请他来担任总经理的。库兹恩斯苦心经营，认真调研市场，建立分销网，采用先进的管理方法，建成世界上第一条汽车装配流水线，使“T”型车的价格由780美元降至290美元，生产效率提高十几倍，福特汽车公司由此一路高歌猛进，成为世界上汽车工业的NO？郾1。辞退库兹恩斯使老福特付出了惨痛的代价，由于他的管理方式相对落后，而且独断专行，福特公司是每况愈下，陷入困境，被通用汽车公司所超过。
小福特对其祖父的失败原因有深刻的认识，决心起用有用之才。他从通用汽车公司挖来了布里奇，并由他主持公司的全面业务。布里奇是通用汽车公司的副总裁，具有高超的管理才能，在通用有极大的影响力。他又带来了通用公司的克鲁索，录用了十几位才华出众的年轻人，包括后来出任了美国国防部长的麦克纳马拉。
精兵强将组成的领导群体，具有所向无敌的力量，先进的管理方法使福特公司老树发新芽，重新焕发出勃勃生机，当年公司就实现了扭亏为盈。在以后几年的努力奋斗下，他们终于使福特公司容光重现，成为仅次于通用汽车公司的第二大汽车公司。可见，一个优秀的人才对于一家陷入危机的公司具有多么大的作用。
后来，小福特也犯了不用人才、独断专行的错误，再次陷入危机之中，他的错误做法又一次证明了人才的重要性。被小福特辞退的艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司，使这家危机的公司重现光辉，成为美国第三大汽车公司。
学管理：企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，在市场经济的大潮中，企业的发展往往与一些高素质的人才，有时甚至是一位高素质的人才密切相关。小享利·福特恢复福特公司昔日辉煌的经历或许能说明了这一点。
福特汽车公司的几度浮沉都与是否使用有才之人直接相关，聪明的管理者应该知道有才之人对于企业的重要意义了吧？选
430能力重于资历
美国钢铁公司是美国钢铁工业的老大，可是很早就百病丛生，只是由于市场供不应求，才得以继续生存，到1982年，公司陷入困境，弊病充分暴露出来了。原来，美国钢铁公司选用人才时过分注重资历。各分厂的监督人员一般要在55岁以上，资深主管要在60岁以上。即使是最精通业务的人员，也必须在某个岗位上工作5年以上才能出任小厂的厂长。若想在这家公司出人头地，难于上青天。年长的主管制订出一套陈规旧章，不思变革，阻碍年轻有为者升迁，给公司的发展造成了很大的障碍。在美国钢铁公司的年轻管理者只得耐着性子，止步不前。更为甚者，公司的生产主管，狂妄自大，唯我独尊，一副老子天下第一的神气，完全由他们对公司的经营作决定，推销人员无权过问。这些生产主管不关心产品品质的提高，把“顾客至上”的信条抛弃不用，他们受到各方的批评。同时，改革计划在军事化管理制度的影响下难以执行，资深主管不愿接受批评，其他主管人员不愿承担责任，毫无企业家精神，如要增设小炼炉，他们也不愿作主，都要请示上级。正是在这一系列问题的影响下，公司最终陷入了困境。
在1979年上台的大卫·罗德里克董事长，一开始便注意到这些问题。当公司在1982年陷入困境，每卖出一吨钢亏损154美元的情况下，决心进行变革。于是他请来了格雷厄姆。格雷厄姆是个经营奇才，在美国钢铁业界很有名气。他善于以各种新鲜的经营方式克服企业的大危机。针对美国钢铁公司的弊病，他决定使用其绝活，一方面裁员，一方面提拔年轻有为者。格雷厄姆裁减了大批自以为是、倚老卖老、狂妄自大，却一事无成的资深主管，而消除了推行改革的障碍。通过提拔年轻人才，使员工具备了敢于负责的优良品质。在裁员的过程中，格雷厄姆废除了四至六层的管理阶层，使组织机构大为精简。累赘重叠的组织机构消失了。1985年，也将中央研究机构的人员从500名减至330名。另外，格雷厄姆又将负责广告的人员从30人减至5人，并解散了外销拓展部门和经济预测小组。因为格雷厄姆认为广告对增加钢铁销量没有太大的作用，后两个单位也没有实际的意义再存在下去。
格雷厄姆的改革清除了美国钢铁公司的陈规旧习，为年轻有为者施展才能提供了广阔的空间，员工的工作积极性大为提高，市场占有率迅速回升，公司业务快速扩展，取得让人羡慕的业绩。
格雷厄姆成功地挽救了美国钢铁公司。在多数钢铁业巨头要为提高效率设法筹集数以百万计巨款的希望很渺茫时，他不费分文使公司的生产效率大为提高。
学管理：有不少的公司都很重视员工的资历，希望员工有较高的学历、丰富的工作经验。当然有一定资历的人员对企业有很大的作用，一般而言，资历高的人总伴随着相应的能力。然而，资历并不直接代表能力，也有很多资历不高却能力出众的年轻人。有时，高资历反而成为人才发挥自己才能的一大障碍，因为这些人自以为是。因此，企业选用人才应该以资历为参考，以能力为依据，建立起一套评测人才的方法，不能以资历作为惟一重要的标准。
格雷厄姆的成功之处在于使用有才能的年轻人，清退阻碍变革和创新的资深主管，通过激励经理和员工，使生产效率大幅度地提高。
能力的确比资历更重要？选
431三星，人才第一
韩国三星集团之所以发展极为迅速，是因为它奉行人才第一的原则，自创办以来财团始终坚持把4／5的时间用于吸引和培训人才，把人才培养当作关系企业生存发展的头等大事，把人才的管理放在企业工作的首位。董事长李秉哲坚信企业的成败在于员工素质的高低。
1938年，李秉哲创立韩国三星财团，当时它只是做出口贸易的一家小公司。50年代，财团步入多元化经营后，迅速发展，现已成为韩国屈指可数的大财团之一。这都是其奉行人才第一的原则的成果。
在韩国，三星财团第一个设立培训中心。培训中心门外悬挂着一个匾额，上书李秉哲亲笔题写的“人才第一”的字样。员工须经过训练后才能上岗是三星财团的规则。上岗员工每隔数月都要重新培训；在企业投入新产品前，也要重新培训员工。其目的在于使公司适应不断进步的科技新形势。三星财团不惜代价地购入先进的教育设施，并向所有员工开放。上至董事长、下至基层员工，每年都要接受3次以上的进修。每逢培训班开业，李秉哲都要讲话，强调三星人都是精英，只有集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。
三星最有特色的培训是对销售人员的培训。参加培训的人两人一组，不准带一分钱，只能带上三星的产品。因为身无分文，在坐公共汽车时，必须卖掉所带产品，如果不能卖掉，则当天不能乘车，也没钱吃饭。如果在规定的10个小时内，最早卖掉所有的产品且要价最高的人，就获得了最好成绩。这种方式增强了员工的实际销售能力，使一批充满生机、富有才干的人才脱颖而出。