在品牌专卖连锁的商业化进程中一定会遇到两个问题：一是品牌专卖系统与固有营销组织的冲突问题，包括管理模式、物流配送、职能革新等，美的事业部各自为政的浪费应该是这一问题的反映；二是价格体系问题，传统的营销渠道与连锁专卖系统的协同也是一个必须完成的任务。美的微波电器事业部某负责人表示：为了达到2007年国内销量280万台的目标计划，微波电器事业部从2006年开始就大力开设微波炉专卖店，截至2007年5月底已经建成500家。不过，由于集团层面的大综合专卖店将会是今后的主流定位，所以，目前微波电器事业部只能暂缓开设微波炉专卖店。美的集团开设的大综合专卖店，丰富的产品线会展现整个集团的强大实力，从长远看也许是一种趋势。
由于事业部制度实行的是各自管理、盈亏自负的模式，因此，在事业部渠道建设方面可能会带来各事业部目标不匹配、与总公司目标不匹配的问题。某些事业部为了提高自己的销售收人而对其他的事业部产品进行封杀。事业部与美的集团之间在空调和电冰箱业务上也存在着很大的同业竞争。为此，何享健才会叫停事业部专卖店。
据说2006年，美的集团由在国内开展专卖发展为对外出口，加大自有品牌的比例，实现了海外销售22亿美元，同比增长25%。与此同时，美的走出国门，剑指东盟市场，在越南设厂建立了首个海外生产基地，并在泰国厂商建立品牌合作计划，实现海外OEM生产。在国内市场取得好的市场占有率，企业取得规模和效益双丰收的前提下，美的开始稳健地实施其国际化战略。美的集团为了实现国际化的战略目标，已经在产业结构、管理体制、资本运作、国际化合作等方面作了充分的准备和有步骤的安排，国际化人才队伍逐步壮大，技术交流和自主开发不断推进，管理体制持续演进。美的这种稳扎稳打的国际化模式，是中国企业结合自身特点实施国际化战略的模式。
美的电器在以双高票数完成股改之后，还成功地引入全球最大的境外投资者高盛集团作为战略合作伙伴，由此将企业治理结构与管理水平进一步与国际接轨，同时实施了高层经理人的期权激励计划，让企业与经理人之间结成利益共同体。此外，美的集团引进新加坡吉宝合资物流公司作为战略合作伙伴，成立了现代化的与国际接轨的物流公司；与韩国清湖合资进军高端净水设备行业等一系列动作，此外，美的集团还在积极探索到其他国家建设海外基地，为其实现国际化的目标稳步推进。
美的微波电器事业部某负责人表示：为了达到2007年国内销量280万台的目标计划，微波电器事业部从2006年开始就大力开设微波炉专卖店，截至2007年5月底已经建成500家。不过，由于集团层面的大综合专卖店将会是今后的主流定位，所以，目前微波电器事业部只能暂缓开设微波炉专卖店。美的集团开设的大综合专卖店，丰富的产品线会展现整个集团的强大实力，从长远看也许是一种趋势。
美的倡导的专卖店形式的销售模式，与大卖场相比，具有独特的优势，这也成为其能继续生存发展的资源优势：网络覆盖广、门店投人不大、门槛相对较低、导购环境更优越、导购人员更专业、售后安装维修服务更及时等等。家电经销商在开业前都必须接受专门的专业知识培训、技术指导培训等，家电产品技术的更新也会更快地传递给这些经销商们。因此，在专业性上，企业自身专卖店具有得天独厚的优势，是大卖场无可比拟的。虽然比不上大卖场的一站式服务和货比三家服务，专卖店可以凭借自身的优势寻找到自己的发展道路。
华夏基石管理咨询集团董事长彭建锋说：美的的成功既不是完全的“拿来主义”，模仿别人，也不是一味的埋头苦干自主创新，而是遵循拿来——模仿——创新这样一条路径，形成了具有美的特色的“第三条道路”。
★第三节：捆绑经销商，突破极限
企业最主要的客户是终端经销商，翻阅中国家电发展史，我们可以发现一个很有意思的现象：几乎所有的小家电企业在发展到一定程度后，都不约而同得走向了进军大家电的道路，远有做微波炉起家的格兰仕，近有作为抽油烟机起家的老板电器，但是，在这样一个大趋势中，我们却发现，其中鲜有成功者，高调者如格兰仕自进军空调领域以来，一直在主流品牌边缘行走，而去年6月份就号称要进军白电的老板电器却至今都一直未见有实质性动作。
不过，美的却成功了。作为成功进军大家电领域的小家电企业的代表，以行业追随者的的身份的成功，使得美的奇迹般地打破了来自于行业以及营销界的迷信，这不能不让人倍感惊叹。
从空调到微波炉再到如今的洗衣机领域，美的的成功并非偶然。套用一句时下流行的管理语言则是：在正确的时间做了正确的事情。
著名经济学家熊彼特说：“企业家最大的功能就是不断地从事创造性的破坏。”何享健则说：“美的惟一不变的就是变。”
1992年美的进行股份制改造，1993年成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造；2001年进行公司高层经理人股权收购（MBO），完成了产权和分配机制改革的“惊人一跃”。美的就像一条生长在珠三角塘基桑树上的蚕破茧而出，而每一次挣扎都是何享健一锤定音。
从2007年年底起，美的小家电先在河南北部组建合资销售公司，如今已引入四家当地主要的代理商参股；今年8月份起，又在粤东的汕头成立了另一家合资销售公司，目前先引入当地最大的代理商，今后适当的时候，通过增资扩股再引入其他的代理商参股。
在这两家合资销售公司中，美的的股份不超过20%。黄健透露，这其中10%的股份美的会逐步转让给合资公司的管理层，最终美的的参股比例不会超过10%。
“我们计划在全国搞三四个试点，运行一两年，总结经验后再考虑下一步推广。”黄健强调，“绝不强迫，由代理商自愿参与。”这样做的用意一是减少厂商之间的博弈；二是提高对市场的反应速度，“以前经销商想干的事，分公司不认同干不了，同样分公司想干的事，经销商不认同也干不了。两者组成合资销售公司后，只要销售公司认同就可以马上干了。”
2001年，美的拿出3000万元奖励经销商。美的用于奖励2000年销售年度优秀经销商的奖品包括奔驰、宝马轿车在内的汽车83辆，出国深造的经销商120人，共有200多名经销商获得了奖项。美的会坚持发展经销商的模式，巩固经梢商的地位，降低经销商的成本，以求进一步贴近市场。
在压力之下，紧密团结经销商、成立合资销售公司成为美的空调的必然选择。2006年7月20日，美的空调共在8个城市成立合资销售公司的试点，包括北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地，这些合资销售公司从2006年9月1日开始运行。根据设想，当地经销商大约占80％的股权，美的公司下派的经营者大约占20％的股权，具体经营主要由后者执行。不过，有的地方经销商如果能力很强，也可兼任合资销售公司的董事长或总经理。
在何享健控制下的美的“宁可走慢一两步，不能走错半步。”
2004年下半年，随着宏观调控的到来，何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。除了客车以外，所有的投资项目的洽谈全部停止，而且是在未来的两年内都不要再谈，也不要接触。在这之后，不乏有广西、湖北的一些项目找到美的，当地政府均表示将免费提供土地等资源，被美的一概拒绝。就连对家电项目的投资，审查也十分严格。
2004年，业界传出海尔有意收购美国第三大家电巨头美泰克的消息。而一件不为外界所知的事情是，美泰克在公开出售前首先找到了美的。当时，美的已经收购了美泰克在中国的合资企业荣事达，美泰克找到美的集团负责战略的副总裁表示，希望把自己的资产出售给美的。与此同时，海外的一些投资机构也找到美的提出，如果美的有收购意愿，他们将拿出90%的资金，美的自己只需要掏10%。何享健给下属的意见是：“可以接触一下，看看怎么回事。但实在讲，送给我，我都不要。”
何享健曾说过：“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的。它们是世界500强，拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段，来中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企，你服气吗？他能搞定吗？”
终端市场是销售渠道的末端，是制造商产品的最后“出口处”。它担负上联厂家、批发商、代理商、经销商，下联消费者的责任。任何一个商品都必须通过终端市场进行销售，如果生产企业终端市场工作做不好，那么销售通道就会脱节甚至中断，产品就无法实现良好的销售。因此，“终端市场将是未来的决胜地”，谁能抓准终端并快速作出反应，谁就是最后的赢家。
美的有意识地做好二级市场一级经销商的培育和支持工作，有意识地帮助大经销商缩短渠道实现扁平化，有意识地减少复合型经销商，加大复合交叉型经销商，让直接与美的合作的经销商控制在两种产品之内。对经销商的改造和培育对于实现美的超低空飞行、精耕细作起到了重要作用。