第二阶段，就是选择有优势的地区建立我们自己的生产基地，在海外站稳脚跟，建立自己的营销网络，培育和推广自己的品牌。这是经过东南亚金融风暴后的感悟。风暴后，TCL集团在越南、印度设立生产基地，进行初步尝试。
第三阶段，也是TCL国际化的最高目标，国外的产品创新方面要与其他国际公司同步。
从一家中国企业变成全球公司，是万千本土企业的共同梦想。TCL是中国企业国际化的先行者，它注定也要为国际化付学费。李东生思考的更多的是，26岁的TCL可以为全球化舍些什么？又得了什么？
2004年，当平板电视时代的浪潮席卷全球时，TTE却还紧紧抓住DLP背投和CRT不放，像抓一根救命稻草似的，以为这是翻身的唯一的“宝”市场如逆水行舟，不进则退。当同行抓准平板电视商机大踏步前进时，TTE才如梦方醒，成为“跟班”。由干草率跟随，方法又欠妥，在具体的产品营销概念整合上，表现得非常外行。如目前TCL液晶电视的营销概念是“炫生活”，“炫生活”“炫”得顾客眼花缭乱，弄不清真正的含义，倒不如创维液晶电视“健康液晶专家”概念来得直接，容易被顾客接受。
由于是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓；以及对欧洲市场彩电转型的速度估计不足，没有做好充分的准备，TCL集团在解释欧洲彩电业务亏损时。李东生本人则认为准备不充分、对国际市场不熟悉、文化背景差异、经营上的失误等，使得TCL集团自并购伊始即陷人尴尬的境地。尽管在随后的两年多时间内，TCL集团数次修改其国际化的策略和梳理经营思路，但“亡羊补牢”为时稍晚。
2006年5月25日，TTE欧洲业务不得不宣布破产，以控制亏损。实际上，2005年8月李东生就考虑到形势紧迫，要么对原来的业务进行重组，不然TTE欧洲公司必须做出申请破产的选择。由于考虑到破产会损害TCL在欧洲的品牌和信誉，而且恶性破产后会失去原有客户的信任，很难在短时间内重新建立起新的业务系统，这会影响未来的业务开展，李东生选择了前者。
现实的残酷再一次摆在TCL人面前。2005年10月31日，TCL集团与汤姆逊的合资公司TTE欧洲业务展开重组。重组后欧洲业务将按照新的业务模式，在新的组织架构下进行运作。但是，虽然几个月来TCL与债权人的谈判一直在争取达成重组协议，但跟债权人的要价仍有1500万欧元左右的差距，最终，李东生和他的TCL集团不得不选择由协调人向法院申请破产。
为了减少流动资金的占用，TCL从2005年开始全面收缩业务。收缩战略的选择是很困难的，因为有些业务虽然现在不赚钱，但做下去却可能会赚钱，而且长远来看，企业的竞争力需要一定的规模为依托。但在当时的情况下又必须要做取舍。李东生和银行交涉，让他们保持授信额度已经不太可能。但这也并不能阻挡TCL在新兴市场的收缩。因为还要牵扯到大幅提高新兴市场的资金周转率。由于日系厂商退出CRT彩电，在发展中国家降价倾销，2006年国际市场CRT彩电价格下降了50％以上。TCL的新兴市场业务由连续5年的持续盈利转为亏损，李东生不得不要求重整新兴市场，在一些未来有潜力的市场放慢扩张步伐，稳定投人；对一些市场价值不确定区域，选择收缩或退出；对一些销量上涨但是利润不涨的项目作出调整。
从2004年开始，全球彩电市场从CRT向平板电视过渡的速度大大加快。按当时的发展趋势，不出三年，平板在全球的销量就会超过CRT彩电。我们不想在竞争中被淘汰出局，就只能在屈指可数的时日里向未来的世界平板之王发起冲击。欧洲市场的失败也恰恰缘于对平板产品的忽视。在意识到平板电视重要性之后，TCL董事会对2005年10月的增发方案进行了调整。新方案总募集资金由10.5亿元调升至22.96亿元，同时在资金投向上除向TCL多媒体注资6.5亿元、2.5亿元用于补充公司流动资金，又新增了两项总投资达13.96亿元的液晶电视模组一体化制造项目，原方案中向TCL电脑注资1.5亿元的计划则被取消。
TCL是不甘落后的。早在1998年就研制出具有超强接收功能的电视机，TCL在成熟的彩电技术上，深度挖掘创新点，自主创新、开拓新市场的胜利品。当时，全国农村普遍采用天线接收的方式收看电视节目，接收效果不太理想。基于这个问题，他们采用了超强接收技术，提高了整机接收的灵敏度，电视接收能力提高了，市场自然也就广阔了。超强接收电视一推出，就深受农村消费者欢迎。到2002年底，TCL集团已经销售各类超强接收彩电超过800万台，销售收人超过150亿元，利税累计达到4亿多元。除了超强接收电视外，近六七年，通过引进消化和自主创新，TCL还研制了超平彩电、音响电视、导航电视、H工D电视等一系列产品，满足了消费者日益增长的需求。
TCL的彩电产品线也形成了高、中、低端三个等级的生产线，有效地提高了品牌的知名度和竞争力。虽然在彩电和手机方面TCL都是较晚进人行业的，但都能后来居上，在竞争白热化的家电领域里杀出一条血路；并在两大领域的技术水平上，均处于全国领先地位，甚至达到世界先进水平。这种成功的关键因素在于TCL人能在消化吸收的基础上，再加创新。
TCL建立了完备的技术创新保障体系和有效的激励机制，实现了研发项目、知识产权、技术标准、技术类组织、技术交流与合作的统一协调管理。集团先后投资3亿元成立了工业研究院。目前，集团直接参与研究和试验发展人员达1500多名，中高级技术人才占总人数40%以上。国际先进水平的开发软件、仪器、设备5000多台套。
2002年4月16日，TCL集团股份有限公司的首届股东大会上，TCL集团股份制改造宣布成功。改制之后，惠州市政府由重组前绝对控股股东持股58％变为持股40.97％的相对控股大股东。同时，TCL集团引人了五大战略投资者—日本的东芝、住友，香港的金山、南太和Pentel，它们通过现金购买的方式，共同持有TCL集团18.38％的股权。其余股权分别
由TCL管理层共同持有25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东共同持有15.65%。
早在1998年，李东生亲赴越南考察，通过深人调查和数据分析，发现市场蕴藏着巨大潜力。因为越南家电市场“供大于求”只是一种假象，透过现象看本质，发现“供大于求”的根本原因是越南市场占主导地位的国际名牌彩电售价过高，一般的平民根本消费不起。而产品质量高、价格适中性、价比好符合大众消费的彩电根本就没有，而这方面恰恰是彩电消费的趋势和主流，因而这一块存在相当大的市场开发空间。这次的实地考察给了他极大的信心和决心，进入越南势在必行。TCL集团决定以质量好、价钱合理的大屏幕彩电打开越南市场。
TCL进入越南市场之后，竟争激烈，形势严峻，入突围的重要途径就是渠道与服务，另外要增加新产品。在开始的第一个月里，只卖出一百多台电视机。推销的工作远比想象中还要艰苦，山间的道路崎岖不平，车很容易抛锚，有时工作人员的车抛锚了，一些村民因为好奇围了上来，由于语言不通，也只能向总部打求救电话。一些顾客在购买之后听说TCL是中国产品，又纷纷要求退货。这些困难是旁人无法想象的，但TCL的品牌就是在这样艰难的环境中站稳了脚跟，生存下来。能在越南市场活下来，全靠当地员工的车载人推，现场演示，以及“三年保修、一年包换”的承诺，还有特地为越南用户设计的更强信号接收能力的天线。更绝的是，还保证：彩电在多雨的季节里因雷劈导致的损坏，公司赔偿！凭着优质的产品和服务，加上员工们一点一滴的辛酸汗水和泪水，TCL换来了越南人民的信任！
坚持就是胜利。不认输是TCL企业文化的精髓，经过千辛万苦的战斗，TCL的产品终于打进了越南市场，赢得捷报频频。
有付出才有可能会收获。为要获得，就得给予。舍得舍得，舍就是得。想得到财富只有奉献出你的财富。市场如战场，时间就是企业的生命，往往来不及考虑更多，成败得失转眼就过。这就要求决策的人有更敏锐的市场感知性，执行者也更加果断。