书城管理三分制度 七分执行大全集(成功金版)
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第44章 行动到位,执行制度要靠行动来保障(1)

领导者抓具体工作要做到:有布置有检查,有指导有落实。领导者必须转变领导作风,精心学习和研究检查指导的方法,不断提高领导水平。

领导者要懂得布置各项工作

在实际生活中,常常可以看到这样的领导者,他对一个新来的干部,首先表示欢迎他到这个单位来工作,然后让他与原有的人见见面,向他简单介绍几句本单位的情况,再后,三言两语交代一下他做什么工作,然后,就扔下他不管了。另有一些领导者在布置工作时,常常犯一种毛病,就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干,他以为自己了解和掌握的东西,下属也应该懂得;或是有意识地不向下属交底,放任不管,而当下属的工作没有达到他所要求的标准时,他就批评一顿。这些做法都是不当的。

向下级布置工作的正确做法应当是:

交代必须明确。在布置工作时,以下各项应当十分清楚:什么任务,属什么性质,有什么意义;应达到什么样的目标和效果;什么时候完成;向谁请示汇报;应遵循哪些政策原则;执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力;步骤、途径和方法是什么;可能出现哪些情况,需要注意什么问题。当然,以上各项要因人因事而宜。重要的事就要交代得严肃、明确、具体,简单的事就可以粗略一些;对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人,可以简明扼要,不必耳提面命,啰里啰唆;对于新手和能力差的人,要尽可能把想到的东西都告诉他,使他少走弯路。

要同下属商量。下达指令、布置任务之前,自然要充分准备,把问题想得周密些。但在向下属交代的时候,还是应当抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的意见,要虚心向下属征询,如果下属的意见有道理,就要及时采纳;即使对于自己的设想感到很有把握,也要善于启发下属动脑筋,提看法,以便使指令更完善、更切合实际;如果执行者没有什么意见可提供,可以通过适当的问话,来检验一下他对指令是否充分理解了,是否变成了他自己的思想;对于那些执行者有权随机处理的细枝末节,则不必过多纠缠,议论不休,以免束缚下属的手脚。所以,在一般情况下,不要形成领导者居高临下,一二三四布置一大套,执行者俯首听命、机械服从、不置一辞的僵硬气氛。事实证明,在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平等、虚心的态度,下属才容易理解,乐于接受,也才能更好地执行。

任务与职能相称。这里有两层意思:一是你所分配的任务应当是他的职责范围之内的,是属于他岗位责任制范围之内的事,而不能把本应属于上层的事交给下一层去干,把下层的事交给上一层去干,或是把本应由甲完成的任务让乙去做,乙的事让甲去做。如果那样乱摊派,势必打乱工作秩序,使人无所适从。当然,一些特殊情况下的特殊任务,也需要临时变通,但不能太多,特殊情况一过,还应当各司其职,各负其责。二是所分配的任务要与他的能力相一致,有多大能力的人就分配给他多重的活儿,如果不然,让能力强、水平高的人去干简单的活儿,既浪费了人才,又使他心情不舒畅,认为领导瞧不起他,重要的事不让他去做;如果让能力差、水平低的人去完成复杂、艰巨的任务,不仅容易误事,而且执行任务的人也有反感,认为领导是故意找别扭,强我所难。此外,在工作量上也要考虑,工作交得太多,会使他感到承担不了,太少又使他感到英雄无用武之地。

领导者对各项工作进行检查

有布置而无检查,是领导者失职的表现;虽有检查,但不得其法,缺乏这方面的领导艺术,也收不到良好的效果。根据许多领导者的经验,要做好检查工作,必须从以下几个方面去努力:

事先要有准备。检查工作是一件严肃而细致的事情,如果毫无准备,心中无数,就不要下去,而应准备好了再说。所谓准备,就是对所要检查的工作,在总形势上有一个基本的了解,在方针政策上比较熟悉,对倾向性问题也要胸中有底,以便更有针对性地进行检查。不然,下去之后,就容易出现一问三不知,或说错话,出歪主意的现象。同时,对检查的重点在哪里,哪个是关键部位,何处是薄弱环节,也要基本掌握,不然就会收效甚微。对于一些大规模的、复杂的检查项目,事先要有一个较详尽的计划,人力如何配备、时间如何安排、达到什么要求、采取哪些方法步骤,都应事先讨论明确,然后按照要求分工,各负其责。

不要为检查而检查。检查下属的工作,主要是检查对路线、方针、政策的执行和落实情况,看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务,这是检查工作的主要目的和内容。但检查工作不是一件单一的、孤立的事情,如前所述,它也是搜集信息、考察培养干部、推进工作、提高自身领导素质的重要渠道。既然检查工作这件事有着如此丰富的内涵和重要的意义,它也就理所当然地成为领导者的一个重要职能,就应当把它放到应有的突出位置上,下大力量抓好。如果能意识到这一点,就不会为检查而检查,或把检查工作看得过于简单,在行动上,就不会粗枝大叶,草率从事,而是自觉地把上述要求作为努力实现的目标,坚持标准,从严要求,达到高质量、高效益。

检查要有标准。检查工作没有标准,大家就无所遵循。一般地说,要以原来制订的目标和计划为标准,但是又不能把这个标准看死了。它既是确定的,又是不确定的。所谓确定的,是说必须拿目标、计划作为尺度来衡量实际工作情况,非此不成为检查工作。所谓不确定的,就是不能削足适履,硬要客观事实符合主观认识。为此,检查可以分为三步:第一步是以既定目标和计划为标准,衡量工作进展情况及绩效;第二步是以实践结果为标准,同时,也有利领导者集思广益;第三步是专门班子与领导者相结合。在现代化大生产条件下,没有一个领导者可以对错综复杂的情况洞察一切,即使是有才干的领导者,也无法靠自己来检查一切工作、掌握一切信息。所以在检查工作中,应当充分发挥反馈系统、监督系统等职能机构的作用,或者组成临时性的专门班子,吸收这种职能机构的专家参与工作。然而,领导者亲身参加检查也是绝对必要的。因为检查总结是领导者的一项职能,不亲身参加,就难以对贯彻执行决策的情况有深切了解和亲身感受,当然也就不能充分发挥检查工作的作用,对于再决策也会产生不利影响。即使有需要指正的地方,也要看准了再说,不要乱表态。作为上级领导的意见,下面的同志是很重视的。如果乱发议论,不但会使自己被动,降低自己的威信,而且会给下级造成思想压力,形成瞎指挥,给工作带来损失。

要敢于表扬和批评,但要注意方法。领导者在检查工作时,必然要对下级的工作作出评价,或表扬或批评,目的是更好地调动积极性,激励他们做好工作。为此,首先要坚持原则,敢于讲话,是非要清楚,功过要分明,正确的坚决支持,错误的坚决纠正,好的要表扬,坏的要批评,不能含糊敷衍,模棱两可。其次,要掌握分寸,不能过头。表扬要实事求是,留有余地;批评要诚实中肯,恰如其分,严而不厉,同时不抹煞对方作出的努力和成绩。只有这样,才能使其口服心也服,便于今后改进。

防止主观性、片面性和表面性。凡是不从实际出发看问题,而是戴着有色眼镜看问题,先入为主,自以为是,就是主观性。片面性就是不能全面地客观地看问题,只知其一,不知其二,只见树木,不见森林。所谓表面性,就是走马观花,蜻蜓点水,知其然不知其所以然。这些都是检查工作的大忌,一定要注意防止和克服。下去之后,不要带框子,抱成见,而要一切尊重客观事实,具体问题具体分析;好话坏话都要听,缺点成绩都要看;要扎扎实实,了解真情况,获取真知识,不要作风飘浮,浅尝辄止,等等。

要在解决问题上下工夫。只看病不治病,只调查,不解决,是一些领导者检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作?说到底,就是要发现问题,解决问题,把事业推向前进。当然,与发现问题比起来,解决问题是要费力气的,领导者就是要知难而上,努力从解决问题上看本事,见高低。凡是当时就能解决的,就要立即解决;当时不能解决的,也要本着为事业负责的精神,创造条件,抓紧做工作,争取尽快解决。

掌握现场办公的艺术

现场办公是指领导者亲自深入现场,对某种事件、问题、方案当场作出决定,以推进领导工作进程的方法。现场办公具有以下几个特征:一是经验性;二是灵活性;三是时效性;四是复杂性。

在现实生活中,不是所有的问题都适合领导者现场办公的,只有当领导者对遇到的问题真正了如指掌,而且在下属无法解决或不去解决时,这种领导方式就是有效且必要的。这种领导方式一般适用于以下六种情况:一是各种突发性的意外事件发生时;二是某一项工作进入关键时期;三是工作进程遇到了重大困难;四是需要运用现场办公协调和解决工作进程中的各种矛盾时;五是领导者职责范围内的工作失误,引起了不良后果,仍需领导者出面挽回影响;六是对所要解决的问题,情况不太明了,条件不太成熟,需要到现场去边观察边研究边解决。选用现场办公的方式的关键在于,现场发生的情况是否需要领导者到现场指挥,需要哪一级领导者到现场指挥。现场办公时机选用得好,可以收到事半功倍的效果,选用不好,容易牵扯各级部门的工作精力,打乱工作秩序。

把现场办公与培养下属成员结合起来。领导者在现场办公时,不要忙于作指示,提出答案,要善于引导,启发下属成员分析、思考和解决问题,使他们在下一次遇到同类问题时知道“就这么做”。

不为诸多矛盾所缠绕,抓住工作中的重要环节,实施有重点指挥,切忌“眉毛胡子一起抓”。

现场办公不可能一次解决一切矛盾和问题,只有抓住主要矛盾,其他的矛盾才会迎刃而解。

严格按分工,按时限工作。对于下一级职权范围的事,在不违背原则的前提下,无论其如何处置,都不能横加干涉。在其遇到困难时应主动为其撑腰。