日益发达的交通和通讯设施，和正在成熟的网络经济时代，正在改变人类的生存状态，也使得企业间的竞争变得越来越残酷。对于“小猪”来说，生存是第一要务，然后要谋求发展。要在“大猪”的光环外找到自己的生存空间，直到自己成长为大猪。
万燕曾经高居VCD行业的第一，而最后钱却都被步步高和爱多挣去了。当年万燕投入了很多钱，向消费者宣传：VCD是好东西。当VCD有了市场之后，并且大家也接受VCD是好东西时，步步高和爱多及时抓住机会：他们开始建立属于自己的品牌，并且不断地完善自己的营销网络，最后把价格调低，结果他们成功了。而与此同时，也宣布了万燕的失败。小猪打败了大猪，自己长大了。
所以，很多的时候，当同行业中的第一推出了一种新的产品后，虽然你并不是最先抢占时机的人，但是你却可以通过自己独特的优势，在同行中鹤立鸡群。温州人生产打火机的例子，足以证明这种观点：
十几年前，日本的打火机被一些从海外归来的温州人带回了自己的家乡，并被当作礼物送给了当地的亲戚。其中有的亲戚朋友脑子很灵，就将打火机各零件全部拆开，而且都仔仔细细地研究过，之后经过短短的三个月时间，温州人就用自己的双手做出了中国的第一只打火机。这个温州人名叫周大虎。在20世纪90年代初的时候，打火机还处于高档次产品行列，每只日本产的拥有金属外壳的打火机，市场售价为30到40美元，而温州人凭着廉价的劳动力和快捷的仿造工艺，在保证具有相同质量的前提下，造出的打火机仅以1美元的价格出售，并且投入到国际市场中。现在，由于温州的打火机市场竞争力太强，使得原来的世界三大打火机生产基地，包括日本、韩国和中国台湾中的80%的厂家倒闭。温州的打火机占领了国内市场的94%，在世界市场中也占了80%。有人曾经开玩笑说，如果把温州人一年之内生产的打火机排列起来，其长度可为地球周长的两倍。事实上这种说法并不夸张。
小猪在变成大猪的过程中，一定要谨记的原则是不要冲在前面。但是跟在后面并不代表你只能亦步亦趋地追随别人，你同样可以选择暂时的忍让，以求“后发制人”。
克莱斯勒的前任总裁亚科卡的经历就非常耐人寻味：
亚科卡在20世纪70年代初担任福特汽车公司总经理，8年中为福特汽车公司挣了35亿美元的利润。正当他春风得意之时，由于嫉妒和猜忌，他被老板亨利·福特免去了福特汽车公司总经理的职务。面对精神的创伤和打击，54岁的亚科卡没有向命运投降，决心暂时忍让，寻找一个可以再展自己的才华、大干一番事业的地方，以成功的事实让亨利·福特永世难忘。
为了实现自己的抱负，他拒绝了一些条件优厚的企业的招聘，而接受了当时深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司的聘请，担任总裁。上任后，他首先对公司组织机构大动手术，并在全体员工特别是主管人员中，实行以品质、生产力、市场占有率和营运利润等因素来决定红利的政策，主管人员没有达到预期的目标，将扣除25％的红利。还规定在公司尚没有起死回生之前，最高管理层各级人员减薪10％，而亚科卡本人的年薪只有象征性的一美元。他想以此表明，大家都在为走出困境而苦斗。为了争取政府贷款，他亲自出马向新闻界游说，不得不像个被告一样站在国会各个小组委员会面前接受质询。他由于劳累，导致眩晕症复发，差点儿晕倒在国会大厦的走廊里。
经过几年励精图治，80年代初，克莱斯勒汽车公司终于走出困境，开始扭亏为盈。1983年盈利9亿美元，1984年创利润达24亿美元，1985年首季获纯利5亿多美元。亚科卡也成为美国的传奇人物，数以万计的来信敦促他竞选美国总统，老布什也把他当作1988年竞选总统的“十分强有力的竞争对手”。
试想，亚科尔当初若没有选择暂时退让以积蓄力量、励精图治，还会有后来的成功吗？在职场博弈中，忍也是成功的法宝，许多能忍之人，都获得了比其他人更多的回报。
对于勤勤恳恳工作，却总被抢去功劳的“大猪”来说，你可以参考以下这个故事：
A公司销售部新来了一名业务员魏莹，她活泼热情，能说会道，没过多久就为公司谈下了几笔大买卖，再加她性格开朗，人又大方，公司上上下下都很喜欢她，开玩笑地叫她“小财神”，可这引起了一个人的不满——销售主管孙小平。
孙小平是公司老总的远亲，平时不苟言笑，没有什么业绩却喜欢教训人，他常常训斥魏莹做人太高调，不懂谦虚。销售部的人都不喜欢他，魏莹每次被训斥却只是轻松地笑了笑，跟没事人似的。
自从魏莹来了后，公司的销售业绩从平平无奇一下子节节攀升，一年后，公司评选年度先进人物时，大家都认为是魏莹当选无疑，没想到上台领奖的却是主管孙小平。看着孙小平在台上虚伪做作地说着致谢词，大家都为魏莹抱不平，他孙小平凭什么呀，抢了人家的功劳沾沾自喜，一点也不知道害臊。魏莹看着台上的孙小平，仍然只是轻松地笑了笑，什么话也没说。
这以后，孙小平在销售部就更加放肆了，经常抢业务员的功劳不说，对魏莹的态度更是一日不如一日。大家都劝魏莹直接去跟老总反映，虽说不一定能压制住孙小平，但至少可以打击他的嚣张气焰。可魏莹却什么也没说，反而工作得比以前更卖力了。大家都为魏莹可惜，说她是一个老好人。
没想到，几年后，魏莹突然高薪跳槽到A公司的死对头B公司做了销售主管，还带走了A公司绝大部分的客户，A公司一下子突遭重创，陷入了危机之中。
以前的同事们都百思不得其解，凭魏莹的业绩和能力，只要她向老总申请，在A公司得到一个主管职位是轻而易举的，为什么她几年来都没有争取，却突然跳槽到别的公司呢？
有些同事去问魏莹，魏莹笑了笑回答说：“以我这几年的成绩，向A公司要一个主管职位确实很容易，但是这几年来，孙小平频繁抢夺我们的功劳，公司老总都没有说话，不管他知道还是不知道，这么不公平的事情存在了这么久，说明这家公司的用人制度是不完善的，或者说是不公平的，在这样一家公司继续做下去，谁能保证我做了主管以后就能受到公正的待遇呢？还不如暂时忍下来，锻炼好自己的本事，等到时机成熟，再争取我相应的待遇。再说了，有突出的业绩和工作能力，我走到哪里会不受欢迎呢？”同事们听了，不得不折服魏莹的远见和见识。
如果你现在就是一名遭受不公平对待的“大猪”，看了上面的故事，你该怎么做呢？
平衡大小猪的收益
在智猪博弈里，利用他人的努力来为自己谋求利益的智者是最大的受益人，因为他不必付出什么劳动就能获得自己想要的东西。
但是，实际生活中，作为一个有理性的人，谁都不愿意甘冒风险而为他人带来好处。如果是这种情况，智猪博弈便无法形成。“各家自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，其结局必然是整体利益受到损害。
在智猪博弈的模型中，要摆脱大家都无法生存的困境，就要让双方的期望值不同，然后由一方做出现象上的让步。实际上，让步的这一方，只是在表面上看起来是谦让了。但他不是无原则无目的的让步，绝不像孔融让梨那样是出自道德心，而是出自自己理性的盘算和对期望值的估计，然后才采取看似让步的举动的。这样一来，别人看来你是让步了。因为表面上是如此的，而你在不违背自己意愿的基础上，打破了困境，实现了自己的期望。这看似愚蠢，实则智慧至极。
而对于管理者来说，就要多思考一下了。在这场博弈中，小猪之所以不干活，原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。
这种“小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是：每次落下的事物数量和踏板与投食口之间的距离。
作为一个组织或者一个企业的管理者，为了整体利益，你必须重新设置游戏模式，改变核心指标，猪圈里可能就不会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象了？试试看：
改变方案一：减量方案。投食仅是原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。
如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。
改变方案二：增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识不会很强。
对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不强烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。
改变方案三：减量加移位方案。投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。
对于游戏设计者，这是一个最好的方案。成本不高，但收获最大。
原版的“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者（小猪）以等待为最佳策略的启发。但是对于社会而言，因为小猪未能参与竞争，小猪搭便车时的社会资源配置的并不是最佳状态。为使资源最有效配置，规则的设计者是不愿看见有人搭便车的，政府如此，公司的老板也是如此。而能否完全杜绝“搭便车”现象，就要看游戏规则的核心指标设置是否合适了。
比如，公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。这相当于“智猪博弈”增量方案所描述的情形。但是如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的“小猪”也有），一度十分努力的大猪也不会有动力了——就像“智猪博弈”减量方案一所描述的情形。最好的激励机制设计就像改变方案三——减量加移位的办法，奖励并非人人有份，而是直接针对个人（如业务按比例提成），既节约了成本（对公司而言），又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。
有两个矿区老板，一个老板很是大方，给自己的工人的工资比哪儿的都要高。而另外一个老板就不是这么想的，他觉得矿区是自己开发出来的，工人只给一些基本的工资就可以了，其他的都应该归自己所得。
两个矿区的人就这样生活着，前一个矿区的工人得到了除生活费以外的更多工资，他们除了自己的基本生活外，还能够做一些其他的消费，扩大自己的生活范围。逐渐地，这边的工人都活得很滋润，工人的后代都该上学的上学，平时大家该怎么娱乐就怎么娱乐。而这个矿区的老板又开始在附近的地方开办了很多的消费场所，赚取了更多的钱，发给工人的工资更多，大家干事也更卖力。良性循环进行着，矿区也在完善，安全措施之类的都做得很好。渐渐地，这个地方就成为了一个繁华的小城镇。
而另外一个地方却是另外一番景象，这个老板本来想要最大化地榨取工人，可是渐渐发现工人的劳动生产率很低下，怎么惩罚都没有用，大家好像都联合反对。慢慢地，这里越来越荒凉，矿里面还老是出事，医药费都花掉了不少，他自己就不明白这究竟是怎么回事呢。
其实很简单，就是分配出了问题，当你多劳了也得不到更多的时候就没有积极性了。
所以，作为一个管理者就要注意，如果不给“大猪”更多的收益，你的团体中就会出现越来越多的“小猪”，一定要激励“大猪”，让大小猪之间的收益达到某种平衡，这样才能给自己的团队带来更多的利益。
激励机制是现代企业管理中常用的手段，也是非常有效的手段，这种机制可以更有效地调动大家的积极性，更全身心地投入自己的工作中去，把失误降低到最低。当然，这种考核机制在实行过程中一定要做到公平，赏罚要分明，这样才可以达到预期的效果。
我们说要平衡大小猪的收益，就是要设立公正合理的考核机制、激励机制，建立完备科学的薪酬体系。要想达到这个目标，必须至少遵循以下几个原则：
认可性原则。如果设计出来的机制和体系不能为员工所认可和接受，那么无论其技术方面做的是多么的出色也是没有任何成效的。因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样做出的，工资结构为什么要设计成某种形式，企业为什么要对工资结构做出某种调整，为什么这种决策是最适合本企业的等等。可以采用让员工参与到薪酬决策中来以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬体系。
公平性。是指企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础，一般来说，合理的薪酬应满足以下三个条件：①外部公平性。同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平也应大致相同。②内部公平性。即同一企业不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献，只要比值一致便是公平。③自身公平性。即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比，同样，不同企业中职位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。
竞争性。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争力，就必须为他们提供高于同行业其他企业的薪酬水平。
激励性。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化作贡献，反对平均主义分配。
至少遵循以上四个原则，才能设计出一个对内具有公平性，对外具有竞争力的赏罚机制。小猪有吃的，保证不会饿死，大猪有更多吃的，这样才能让你的团队得到更好的发展。