37.扎实前进，少犯错误
假如有“让自己的企业成为一只兔子，还是一只乌龟？”这个问题让中国的企业家作出选择，很多会企业家会选择做兔子，“快”几乎成了这个社会的“通行证”。“中国企业离世界500强还有多远”、“中国有哪些企业能进入世界500强”成了很多人关注的热点。在这种思想的指引下，很多企业不停地扩张，它们不约而同地走上盲目“做加法”之路。比如有规模的扩张、有经营产品的扩张、有跨产业的扩张、有企业资产的扩张等。
然而，综观世界，当浮躁的中国企业都在争做500强的时候，那些成熟的国际一流企业想的是“争活500年”。对于那些成熟的国际一流企业来说，做“长寿的乌龟”是他们共同的选择。因为它们深知“走得远比走得快重要”，所以他们管理企业的理念之一是：不求百强，只求百年。这其中尤为突出的是德国企业。它们规模不大，数量很多，几代人专注于一个产业，不事张扬，做“隐形冠军”。
20世纪末，王中旺先生创建了河北中旺食品有限公司，也就是中旺集团的前身。2004年，王中旺决定实现产品从中低端向高端的扩张和延伸，当年10月，五谷道场注册成立。
2005年年初，为了打造自己的高端品牌，同时也为了有别于康师傅等方便面巨头，五谷道场在品牌价值上出奇制胜，“拒绝油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”等概念被迅速推出。因为当时油炸食品致癌风波闹得正欢，已经让消费者颇感恐慌，所以五谷道场的横空出世可谓恰逢其时，自然在市场上引起了强大的震动。
似乎一夜之间，陈宝国《大宅门》中白七爷扮相的五谷道场“非油炸”广告开始在央视和地方电视台及各类平面媒体上狂轰滥炸，五谷道场开始红遍中国，上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长，市场一天比一天好。半年后，五谷道场市场全国铺开，每月回款达3000万元左右。当时，公司上下无不陶醉在差异化的胜利中。
在五谷道场的强烈攻势下，2006年方便面行业销售下挫60亿元。面对大好形势，五谷道场不断扩大销售队伍，增加产能，加大广告投入，并且同时在全国30多个城市设立办事机构，半年内员工数量曾一度扩展到2000多人。原本仅有几十个人的北京本部，居然在很短的时间内建立起一支近千人的销售团队。
但这时的五谷道场已经埋下隐患。五谷道场的财务控制过于粗放，严重透支了企业资源。“我们是中型企业在做大型企业的事情。”就连掌舵人王中旺也曾承认，“我们已经投资了4.7亿元，仅广告费就支出1.7亿元。”真正形成现金流的只有3亿元，这使得五谷道场的现金流开始吃紧。2007年中期，五谷道场在全国各地超市相继出现断货现象，五谷道场这个品牌逐步退出市场，中旺集团只好吞下失败的苦水。
中国二十多年来的改革开放、不成熟和不规范的特殊市场经济环境，造就了一批天不怕、地不怕的民营企业家。很多人奇迹般地功成名就，在他们风光的年月，企业资产都是几十倍、几百倍地增长，上演了麻雀变成凤凰的神话。那些企业家对财富的追逐、对成功的渴望是毫无止境的，在特殊条件下轻易获得成功，使他们相信自己无所不能，并在“做大做强”的口号中迷失方向，因而毫无例外地对扩大规模有着特殊的偏好。
中国有句古话叫“欲速则不达”。虽然加快发展是每一个民营企业追求的目标，但是如果缺乏理性的态度，以浮躁的大踏步思维来拔苗助长，那就需要反思了。
对每一个企业来说，它的成长都有其独有的客观规律，必须尊重而不能超越。如果心浮气躁，盲目求快，或许可以一时声名鹊起、利涌如潮，但终会因资金实力、内部管理等因素，把企业弄得千疮百孔。因此，要想使企业在竞争中永远立于不败之地，就得扎扎实实，一步一个脚印地前进。
经验锦囊：
冒进是总经理最容易犯的错误，所以说风险控制，尤其是财务上的风险控制，应该是一个企业家的基本功。
38.不要为了利润把企业带进冒进的陷阱
企业的目标是利润，但利润都是有陷阱的，尤其是短期利润的诱惑常常会使企业丧失了获得长期利润的源泉。对短期利润的追逐会使企业的有限资源越摊越薄，在人、财、物和精力等方面稀释主业的供给。在越来越专业化的市场竞争中，市场演化速度越来越快，每一个产业链上都汇聚了太多虎视眈眈的分食者，且不说短线产品本身所具有的风险，企业即使获得了可以对主业项目形成资金支持的短期利润，其在主业市场的影响力、管理者精力以及综合竞争力的衰减都是不可弥补的损失。
企业需要利润计划。但这个计划的主要任务是去获取一个“最低限度的利润”，而不是去追求毫无价值的“利润极大化”。对企业而言，只需要追求最低限度的利润，如果目标利润制定过高，将会把企业带进冒进、疯狂的陷阱。
1994年孙宏斌在天津成立顺驰销售代理公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。2003年9月，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，迈出其全国化战略的坚实一步；同年l0月，第一个异地项目——“顺驰·林溪乡村别墅”在北京正式亮相；同年l2月，顺驰取得了北京大兴黄村卫星城l号地的开发权。2004年顺驰实现了100亿元的销售目标，储备的土地面积达1200万平方米，员工急剧膨胀到8000人，同时开发了35个项目。短短十年间，顺驰已发展成为中国房地产行业中极具影响力的企业，累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元。
但顺驰良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链迅速紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1000多万元，欠苏州政府的土地款高达10亿元。
面对日益恶化的形势，顺驰开始自救。2005年11月，顺驰大规模裁员20%，员工工资也改为一个季度发放一次。即便如此，也不能缓解顺驰资金紧张的局面。2006年3月，孙宏斌在重新担任顺驰董事局主席后，立即改变顺驰的管理框架，撤掉了各个区域的分公司，并再一次大规模裁员，同时将一些项目转让给合作伙伴，以获取资金。
在遭遇资金链困境时，顺驰谋求的多渠道融资进展也不顺利。2003年10月，顺驰开始谋求上市，并于2004年2月与汇丰签订上市保荐人协议。2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但最终因市盈率过低，即使上市也无法实现募集资金的目的而放弃。上市失利后，孙宏斌又加紧在国内外进行私募。2005年10月19日，摩根斯坦利因无法接受顺驰利润率过低而放弃对其投资。此后顺驰所进行的各种募集资金办法也都不一而终。
2006年9月5日，顺驰中国控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12.8亿元出让其55%的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40%的股权，从而持有顺驰近95%的股权，而孙宏斌仅持有5%的股权，曾经辉煌的顺驰神话终告破灭。
“稳胜求实，少用奇谋”是一代中兴名将曾国藩多年实战经验的总结。做企业也是如此，企业生存的根本是基础实力，企业领导者要有长远策略，一步一步、一个阶段一个阶段的发展，贪多嚼不烂，要想发展壮大，稳胜求实方为正道，一味追求利润，只会掉进冒进的深渊。
在企业取得一定成绩后、在被鲜花和掌声包围后，很多企业领导者都开始沾沾自喜、得意扬扬，这个时候就容易犯急功近利的错误。成功得意而不忘形，遇挫临危而不慌乱，这些都是总经理保持良好心态的准则，只有做到这样，企业才能长盛不衰。
目标利润一旦被确定就成为管理的导向，并对预算的执行过程产生制约作用。市场是讲究平衡的，当你开始为追求高额利润而进行规划时，事实上你已经失去捕捉未来商机的机会。企业的资源和条件是有限，当所有资源都在为追求高额利润努力时，企业也就全部或者部分放弃了对未来商业的机会的关注。
经验锦囊：
追求最低限度的利润，既是企业稳定发展的真谛，也是对那些高速发展的忠告。
39.总经理是否成熟决定着企业的生死存亡
20世纪90年代后期，爱多公司成为了当时民营企业的光辉典范，该公司生产的“爱多VCD”一度是中国家电行业最成功的品牌之一，红遍大江南北。1995年，受一首流行歌曲的启发，年仅26岁的胡志标成立了爱多公司。在他非同寻常的运作下，1996年，爱多开始迅速崛起，1997年其销售额达就达到16亿人民币，并一度成为央视的标王。当时，爱多在家电行业可以说是首屈一指。但好景不长，1998年，爱多便开始出现财务危机，而到了1999年上半年，胡志标昔日好友陈天南在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”，公司危机终于总爆发。爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。
缺乏理性也是爱多公司的致命伤。1997年5月，“阳光行动A计划”掀起的降价狂潮，很快使爱多产品供不应求。但是太快的成功，容易使人浮躁，失去客观判断力。面对一片大好的市场形势，胡志标竟然不做产品市场弹性分析，仅凭感觉做决策，轻率地将每台VCD涨价250元。然而，事实并不如自以为是的胡志标所设想的那样，爱多单方面的涨价，并不能引致其他厂家的提价，所以爱多既没有卖出100万台VCD，也没有净赚2.5亿元人民币，爱多产品很快就出现了滞销局面。
然而，自以为是的胡志标并没有觉醒，他从一个极端又走入了另一个极端，出台了一项足可以致爱多于死地的“阳光行动B计划”。该计划也是在缺乏理性的情况下做出的，它荒唐决定自1997年11月1日起，爱多全面调低价格，最高降幅达500元。照此实施，爱多做VCD已处于微利时期，或几无利润可言。在胡志标独断专行、自说自话下，爱多最终走上了不归路。
正所谓“成也萧何，败也萧何”。爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。作为一家民营企业，公司的实际操控者胡志标在爱多处于说一不二的地位。在他没有理智的思考的情况下，公司倒闭也是一个必然结果。
2007年，万科的新标志取代了伴随它走过19年的老标志。这时，人们都已经淡忘，万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。
1984年成立的万科公司，开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、饮料生产、工业制作、房地产、股票投资等领域，成为一家典型的多元化企业。资源分散让万科的资产在达到10亿元人民币营业额时徘徊不前。当时，万科希望到香港发行B股都会受到讥讽。
然而，这样一个苦苦探索的企业，在选择了一条正确的发展道路后终于获得了成功，王石可谓功不可没。万科董事长王石曾感慨地说：“从海拔8848米的高度俯瞰能看到什么？其实，登顶那天云雾弥漫，可见度很低，啥都看不到。做企业比登山更难。两者不同在于，一个是丈量自己的高度，一个是丈量企业的高度。两者相同在于，在信念和目标下，定位自己的脚步，选择正确的路线前行。”选择正确的道路，即需要企业决策者具备战略思维能力。
1992年，当其他企业大力开发多产业发展，广区域布局时，王石发现，万科利润的30%来源于房地产，在他看来，房地产这一块并非最大，但是它的发展速度最快。因此，1993年春节后，万科的管理层找了个安静的地方，召开了一次会议，大家既不谈指标，也不谈利润，而是提出了将房地产作为公司的战略发展方向。当王石第一次提出“减法”理论时，备受争议，但他认为，将来市场发展趋势是专业化。于是只专注于住宅，开始做减法。他当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等数十个行业。长雾弥漫，能之地里的于是缓，要么2009年是王石提出“万科减法”的第15个年头.曾经长袖善舞的万科选择轻装上阵，单盯着一条住宅开发的路往下走，在转型为单纯的房地产企业之后，万科在这3年很快成为行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业一时难以抗衡。但是如果没有当初的王石的前瞻性思维，没有提出“减法”战略方针，可能现在的万科依然在“杂乱”中混沌着。
一个真正的企业管理者，不仅要具备企业家的敏锐，还要具备政治家的胆识、军事家的韬略及哲学家的睿智。因为在企业经营中，没有任何方面会比战略更重要，若想企业立于领先，就必须具备领先的战略思维。企业管理者对企业的发展思考一旦停止，企业就会走下坡路。企业最终能够走多远，要看总经理的决策规划到多远。
目前，新一代的企业家不再需要靠敢打敢拼起家，而是需要有目光长远、思路超前、理念新颖、境界崇高的素质。只有逐渐成熟的稳健经营、扎实管理型的全新的经营者，才会懂得“明白什么不能做，比明白什么能做更重要”，这样中小企业才能找准方向，看到真希望。
经验锦囊：
总经理是一个企业的灵魂，他的一切在一定程度上左右和决定着企业的生死存亡。