第二章第五节让搭便车变成自驾车
在企业管理中，一个项目结束之后，公司会奖励在项目中起到核心作用的员工。而在这个项目中没有起太大作用的配角们，自然也会有一定的“搭便车”性质的奖励。这很可能导致那些配角员工不用心完成自己的本职工作，不如做一些私活弥补奖励不足的收益。
智猪博弈为现实中的弱者提供了一种优势策略，同时，也从另一个角度为企业的管理者敲响了警钟：如果某一企业内部存在很多“搭便车”的人，那么，领导者就有必要对企业的制度和流程进行反思了，要让便车变成自驾车。
运用什么样的方法才能让企业摆脱智猪博弈的局面，让大猪小猪按照自己的付出获取公平的回报呢？
造成“智猪博弈”局面的关键，在于饲料的数量，以及踏板与食槽之间的距离。
王永庆就是激励的高手。王永庆发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10～20万；处长高专级20～30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200～400万的杠上开包。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的方法。
这些合理的奖励让各个层级的员工的努力都能得到相应的报酬，因此，每个员工都拼命地工作，这个奖励制度极大地激发了他们工作的积极性。
在工作中，一个成功的管理者必须懂得激励员工，通过设立不同等级的薪水制让员工有压力，也有追求更高薪水的动力。
但是，这种不公平必须要在员工的心理承受能力之内，不至于让他们失去信心，垂头丧气。所以，这种不公平要根据公司的实际情况、员工的心理特征等各方面的因素来制定，激励讲求科学性、合理性。当员工有了不公平感，管理者可通过积极的措施，调整员工投入与产出比率的失衡感，达到有效激励的效果。
智猪博弈能够给经营管理者带来很多启发：
1.激励必须适度。太少的激励不能收揽人心，也不能激发成员的工作动力；太多的激励也会让成员丧失竞争和危机意识，不思进取。无论是哪一种，都不利于企业的长远发展。
2.对不同对象的激励力度要有所区别。比如某个企业如果实行职工全员持股的方案，其结果必然是人人有股，起不到预想中的作用。
3.赏罚分明。根据成员的能力与业绩的情况进行奖惩，如果有的成员在某一阶段的能力确实略差一些，也要交给其一些在他的能力范围内能够出色完成，并有一定挑战性的任务，按照完成的情况进行赏罚，不能因为其能力相对较差就不承担任何工作任务。对于那些能力很强、工作很有成效的员工要加倍奖励。
4.制定激励制度必须考虑成本，将激励增量控制在一定的范围之内。这样做，有利于促进企业效益的增长，同时避免了资源的浪费。
企业管理者在制定奖励措施时，一定要采取科学合理的措施，摆脱智猪情境，以便充分发挥所有员工的积极性，实现资源的有效配置。