有知情人士说，马云已淡出日常运营，正在培养着新一代公司领导者，期待着他们真正独当一面，而“70后”的高管群体将承担起领导公司、应对未来挑战的重任。
作为阿里巴巴的创始者，马云的身份和个人魅力难以取代。事实上，在马云的耀眼光芒之下，眼下的阿里巴巴很难再出现另一个马云式的人物。
这使得如今他提及接班者时描述的不再是个体的人，而是阿里巴巴年轻的高管群体们。熟悉阿里巴巴的人说，马云寄望于“70后”的高管们独当一面，承担起维系阿里巴巴庞大生态的使命。
马云已经为接班者们做着各方面铺垫。他首度表态愿意接受主权财富基金入股，但前提是所有新的投资者都必须让渡出投票权以保证管理层对集团的控制。马云说，不希望看到另一家像雅虎这样把持过多公司股权的巨头进来，这将保证5年或者10年之后，阿里巴巴的下一代领导人不会过多地承受来自股东的压力。
作为阿里巴巴的精神支柱，马云已树立起了阿里巴巴价值观体系，而现在，他还需要为未来的接班者们打好从资本结构、业务架构到管理方式的全面基础。
在马云“精神领袖”时代之后，阿里巴巴需要更多可控的规则化制度来维系庞大生态的飞速发展，并为未来管理层接班和健康生长提供保障。
2010年的时候，马云就开始推动集团的重组，以构建确立未来一段时期内的合理架构。
支付宝归属确定、淘宝分拆、阿里B2B私有化回归，阿里巴巴“One Company”结构已显现。同时，他要求全集团业务生态和管理系统都将融合，这为后来者准备了平台的基调。
淘宝分拆尤其具有代表性。淘宝已经是个大集团，不同业务适合的决策已打不通，全由一人决定缺乏效率，所以必须分开以确保反应迅速。
而对于阿里巴巴这个庞大生态链来说，最为关键的防风险问题则是反腐的制度建设。
当年创业之际，阿里巴巴只有18人，而现在已有近2万多人，尤其是2009年后阿里巴巴开始全速扩张，员工数量随之爆发，一年中新增了7 000人。而这带来的是价值观稀释的风险。卫哲事件、淘宝反腐等风波均肇始于此，这可谓是对阿里巴巴体系最严重的侵蚀。
集团秘书长邵晓峰说，阿里巴巴目前最大的风险就是价值观。
马云数度作出决断，在“挥泪斩卫哲”之后，廉政部迅速被继续强化作用。该部门负责人由阿里第11号员工蒋芳担任，在处理B2B事件后，今年她的团队再度发力，“聚划算地震”可谓雷厉风行，原总经理迅速下课，并主动曝光了违规员工。而配合这一动作，马云策动了阿里巴巴规模空前的一次大轮岗。这是为了扫除一些小圈子，打破公司、团队之间的藩篱，形成真正全局一盘棋，毕竟未来的接班者并非另一个马云式的领袖，制度化的统一将减少对权威的依赖。
马云提出的全集团管理体系融合正是为了增强价值观之外的透明化、制度化建设。他的决策之一就是设立了“集团首席风险官”这一职位。集团秘书长邵晓峰获此任命。他将牵头推进反腐、防欺诈、价值观树立等工作，并对业务创新提供风险评估。
邵晓峰说，他将牵头一个虚拟组织，集团各业务线的首脑都是其中成员，以实现整合式的联动，集合全集团的资源力量。而这或将是未来阿里巴巴管理层集体治理的标准范式之一。
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国内外高科技企业的用人高招
“现代企业的竞争是人才的竞争”，“人”是财富的焦点。因为企业的“财富”归根结底源于人力资源，人才才是企业最宝贵的智力资本。那么，高科技企业是如何实践“以人为本”，构筑具有超强竞争力的人才平台的呢？
微软公司总裁比尔·盖茨说：“在我的公司里，我更愿意雇佣有潜质的人，而不是那些有经验的人，因为从长远来看，潜质更有价值。如果雇员以加薪或提升作为条件威胁要辞职，那么即使会造成短期的麻烦局面，我也让他们走，因为不受眼前因素左右的雇佣政策将有利于公司长远的发展。”
比尔·盖茨经常讲，他的主要工作就是迅速发掘和雇用最优秀的人才。当年为帮助IBM开发个人计算机操作系统，盖茨购买了西雅图另一家公司的早期成果，雇佣了该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特森，在此基础上推出了MS——DOS操作系统。现在微软公司有244名专职招工人员，他们每年要访问130多所大学，阅读12万多份简历，举行7 400多次面谈。而这一切仅仅是为了招聘2 000名新雇员。
有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁，在惠普的经历是三进三出。
联想集团总裁柳传志认为“办公司就是办人”。他认为人才有三种类型：第一种是自己能够做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。今天的联想集团在选拔承担较高责任的人才时，要求他们必须符合六个标准：一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
联想育人方法之一，叫做“缝鞋垫”与“做西服”。柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。一开始不能给他一块上等毛料去做西服，而是应让他从缝鞋垫做起。方法之二，是“谁跑得快就支持谁”。联想从1990年起几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。方法之三，是训练他们搭班子、协调作战能力。柳传志认为，班子就是人与人的合作问题，如果不具备合作精神，不能团结别人，就不能称之为真正的人才。
海尔集团在人力资源方面的理念是“赛马不相马”。对人才是“赛马”而不是传统意义上的“相马”，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，建立竞争机制。在这一理念的基础上，海尔集团建立了一套完整的人才培养、使用制度。张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。
一般来说，中国大多数企业在进行绩效评估时，通常是把业绩放在第一位的，尤其是对于那些能为企业直接创造巨大利润的员工，更是厚爱有加，唯其“马首是瞻”。但是，在阿里巴巴这个尤其注重团队精神的企业里，对人才的评估考核却有着完全迥异于大部分企业的方式，这就是“六脉神剑”考核体系——一个以价值观为重要指标的考核体系。
一般企业也许只是在开会的时候才提价值观、提企业文化的口号，会议过后也就雨过天晴了。但是，在阿里巴巴，价值观已经被固化到制度中，而不仅仅是流于形式的口号或者写个字挂在招摇过市的办公室墙壁上。
在阿里巴巴的考核体系中，个人业绩的打分与价值观的打分各占50%。也就是说，即使一个业务员拥有很好的业绩，但是如果价值观打分不达标，依然会面临淘汰。经过考核，阿里巴巴将员工分成三种类型：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。
对于这三种类型的员工，公司对症下药。
首先，“猎犬”肯定是最受欢迎的，不仅会得到公司重用，在被“确诊”为货真价实的猎犬，进入管理层的“法眼”后，还有机会接受最好的培训，成为公司的好苗子。“猎犬”型人才是阿里巴巴最需要的。
对“小白兔”型的员工，阿里巴巴会通过业务培训来提升他们的专业素质，好好调教一下争取让他们早日成长起来。但是如果“小白兔”自己再不求上进，或者就是“扶不起的刘阿斗”，那么他们也许会被逐渐淘汰掉。就是这么残酷，用马云的话说，“在2个人和200人之间，我只能选择对2个人残酷。”
对于“野狗”型的员工，机会则更渺茫。在马云的思维里，对于“野狗”型员工，无论其业绩多好，都会给他们一个改过自新的机会，如果公司实在是感觉“教化无力”，最终也只能“坚决清除”了。而且，一旦有人亵渎了神圣不可侵犯的“六脉神剑”，几乎是“必死”无疑的。