⑦企业要有战略控制的预警系统；
⑧严格执行完整的奖惩制度。
战略控制的主要类型。
战略控制的主要类型有回避控制、具体活动控制、绩效控制和人员控制四种。
1.回避控制。
具体的手段有以下四种方式。
①自动高效；
②管理集中；
③风险共担；
④转移或放弃某些经营活动。
2.具体活动控制。
具体活动控制是保证企业职工能够按照企业的期望进行活动的一种控制手段，具体做法主要有以下三种方式。
①限制行为；
②建立工作责任制；
③事前审查。
3.绩效控制。
它是以企业的绩效为中心，通过绩效责任制来达到有效控制的手段。
4.人员控制。
根据参与人员对企业作出贡献的大小而实施的控制。如果控制系统出现问题，一般可以采用以下三种手段解决。
①实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位人员的素质；
②促进上下级之间的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，协调自己与企业中其他群体的工作；
③建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作团队，促成同事间的互相控制。
战略控制的基本方式及其选择。
战略控制的基本方式有以下五种。
1.事前控制。
在战略计划实施前，正确有效地设计和选择战略计划。
2.适时控制。
在实际工作过程中，比较预测的最终结果与标准，以此来决定所采取的行动。
3.过程控制。
连续控制战略实施的过程，以过程的实施来实现目标。
4.事后控制。
战略计划实施了一部分之后，比较结果与目标，并分析、研究、确定所采取的措施。
5.开放控制。
在活动过程中，依据某一标准来评价正在进行中的工作，以此确定工作是否继续进行。
选择控制方式主要依靠企业管理人员对有关预期的具体活动方面的知识与评价重要绩效的能力。为了确定控制方式，企业还可以将这两个方面再进一步细分为丰富与贫乏、高与低四类。
在对预期的具体活动不了解、对重要的绩效领域也不能做出很好的评价的情况下，企业一般只能控制或回避控制问题。
如果管理人员在有关预期具体活动方面的知识比较贫乏，但有较好的评价绩效的能力，在这种情况下工作绩效便可以得到较好的控制。这种控制适用于较高层的管理人员，使他们明确企业预期的绩效以及各自的责任，从而达到控制的效果。
如果管理人员对预期活动有较多的知识，但对绩效难以评价，那么管理上就应采取具体活动控制手段。
管理人员不能只依赖于一个固定领域的人员去采取行动，也不可能过早地提出一种或多种回避的手段，而应该考虑具体活动控制、绩效控制或者两者并用。
管理人员在选择一种或多种控制方式时，一般应考虑三种控制因素，即控制的要求、控制量以及控制的成本。
战略控制的程序。
战略控制作为一个调节过程，一般有以下五个步骤。
1.确定目标。
企业管理部门在战略方案执行前明确指出企业的战略总目标和阶段目标，并将此目标分解给下属各部门，使各部门既有一个确定的奋斗方向，又有一个阶段的分目标。
2.确定评价工作成果的规范。
评价标准是工作成果的规范，是从一个完整的战略方案中选出的对工作成员进行计量的一些关键点，从而确定企业各级是否达到战略目标和怎样达到战略目标。
3.建立控制系统。
建立报告和通信等控制系统，对于大型和超大型企业，如大型跨国公司，意义非常重大。报告和通信系统是企业进行控制的中枢神经，是收集信息并发布指令所必需的，没有一个报告和通信系统，企业部门就不可能获得进行分析和决策所需要的充分而及时的信息。
4.审查结果。
把收集到的信息资料，与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价，找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。
5.纠正。
对结果进行审查，如果达不到预期水平，企业就应根据问题的性质和产生的原因采取纠正措施。要么责令问题所在部门改变实施活动或行为，要么调整评价标准或企业目标以及该部门的分目标。
企业在控制过程中，从着手纠正到完成纠正之间往往存在滞后。一个企业的经营地域越广，跨文化经营越多，组织规模越大越复杂，这种滞后性越明显。
（第五节）
战略远景。
企业需要的是长远的发展规划，一些曾经昙花一现，盛极一时的企业后来却销声匿迹、陷入困境，原因就在于只顾眼前，不顾长远，缺乏战略远景，缺乏长远的企业发展规划。
管理战略的转变。
虽然有许多企业可能不需要从根本上改变现行管理战略，但是这些企业可能还没有充分发挥出自身的潜力。
通过战略分析提出根本性的建议时，企业需要认真分析任何可以导致自己从现有行业中退出并进入到其他行业的原因。很少有人指望一个外行能进入他们的行业，还能出色地运营他所负责的企业。
这是从结构分析看待企业的行业环境，经营者在考虑买主需求和探求竞争战略时，还需要考虑以下三个问题。
①如何满足现有和未来买主的需求；
②如何得到更高的竞争位置；
③如何抵抗行业中多种竞争力量。
如果你能比他人更好地鉴别并满足现在和未来的买主需求；如果你收取了额外的加价；如果你能控制成本，那么企业的边际利润就会高于行业平均值。所以，如果企业尊重顾客，其竞争位置必将得到提高。
如果企业占据了强有力的竞争位置，并且满足了买主需求，那么产生的剩余资金将使企业能够经受来自其他几种力量的威胁。
战略转变可以参考三个战略核心：买主需求，竞争地位，多种力量的威胁。
企业首先应该尝试把注意力集中在鉴别和满足现在和未来的顾客需求上。战略也应把能够带来最大利益的那些变动放在最前面。如果企业已经和买主的需求协调一致，那么注意力可以转移到竞争位置上。一旦情况好转，企业就应关注来自行业结构方面的问题。
当然，这些战略问题多数是相互关联的，或许会人为地从竞争位置上强调买主需求，或从行业结构上强求竞争位置。如果战略管理者没有依等级顺序考虑这些问题，企业将会遇到方向不清的战略转变危机，从而影响整个战略的完整性，削弱企业对环境的适应性。
企业的远景和任务。
总经理应该由分析所得的信息制订出一个统一的、可以理解的、可以沟通的、可行的战略远景。
战略远景可以采取任务说明书的形式，目的是为了衔接那些有关的战略决策，以及企业已经为自己设置的、指导其业务的、广泛的基本准则。任务说明书也可以看做是内部工作文件，必须简洁明确。概括地说，一个好的任务说明书应该包括以下六个内容。
①进行贸易的市场；
②如何获得市场；
③产品和服务的出售；
④使用的技术；
⑤信念和价值观的说明；
⑥对增长和筹措资金的态度。
如果不能鼓舞人心或者在管理行动上体现得不够明显，任务说明书就会没有效果。例如，任务说明书强调服务顾客和关注环境的重要性，而管理者的言行实际上在强调成本控制等其他方面，那么这个任务说明书就是无效的。
战略远景步骤。
实现任何所需改变的唯一办法，就是采取以下三个步骤。
①确定管理者要承担的加强推动力或削弱抵抗力的责任；
②给管理者完成行动以支持；
③设置最后期限，监督情况变化并进行纠正。
成功和进步对于产生动力很重要，有时甚至会有令人吃惊的变化速度与幅度。
比如，管理小组做出如下决定：抨击所有提供质量文件的系统；周末从车间里调出生产和检查人员去解决与质量有关的问题。这两个行动当然无法改变企业，不过却指出了一个前进的方向。管理小组指出提供文件的系统是一团糟，只有被整理好之后，才能知道主要质量问题出在什么地方。而且，不像“在车间里转变态度”，他们感到至少应有些实质性的东西可以发挥作用。
决定抽调生产和检查人员去调查质量问题，是有其道理的，这不仅能加强两组人员的联系，而且可以提出提高质量的想法和建议，通常使监督和检查人员提出自己的想法，他们将更愿意承诺完成此事。为推动事情前进，技术经理（负责检查部门）愿意安排车间工作并运转它，工程经理则设立一个由所有有关部门的代表组成的小组，去整理提供质量文件的系统。
这个例子说明有关实现转变的六个重要观点。
第一，转变需要有一个清晰的远景来稳固基础，这是关于企业应向哪里前进的远景。否则企业将冒险进行一个零散的、特定的、没有关联的行动，没有人真正理解为什么这些事要改变。
第二，企业如果推进太多的战线将分散管理资源，最好的行动是“先咬掉容易啃的部分”，这样将会使事情向好的方向发展。记住，“千里之行始于足下”。
第三，采取行动的责任必须要清楚地指派给个人。从委员会里走出来的只能是个人，所以要确保人们知道他们负有完成整个战略某一特定部分的责任。
第四，意向必须有实质性的可见的管理行动为后盾，不要低估象征性事件和变化的力量。
第五，使人们投入到如何做改变的工作中去，人们一旦感到自己在决定怎样到达企业应该去的地方时起了作用，就会更加乐意去完成这种转变。
第六，确保检测和控制系统支持新战略。当企业还在检测和整理预算或做其他多余工作时，“我们都准备为顾客服务”就没有得到很好地强调。如果企业想认真地为顾客服务，就应该弄清楚这个问题：顾客真正看重的价值是什么？
【案例】
来自凯马特零售集团的警示。
拥有百年历史，曾第一个创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集协和现代企业凯马特，何以从风华正茂走进了风烛残年？
以1897年开办的一家便利店为雏形，凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代便达到鼎盛时期。在之后的十几年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，就连沃尔玛都在设法揣摩凯马特的经营思路。
但是到了20世纪八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引入歧途--该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和发送后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家居用品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。谁知得不偿失，由于经营不善，没过几年，这些“外来户”就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。
就在这时，以小镇或大城市边缘地区为主要着眼点的沃尔玛已悄悄迎头赶上，借助经营优势，大举向凯马特的世袭领地进军，凯马特的市场份额不断缩减。面对后起之秀咄咄逼人的进攻战略，凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存。各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压。而在没有真正意识到新技术的全部潜能的时候，这家零售巨头又决定发动大规模的价格战，但由于过分强调降价而忽略了服务质量，再加上广告宣传策略没有重点，甚至前后矛盾，导致了这场“没有技术支持的价格战”不仅没有伤到沃尔玛，反而拖垮了凯马特自己。再加上大城市居民迁往郊区居住造成城市商业空洞化等多方面因素，凯马特在竞争中节节败退。
从那之后，凯马特的颓势便一发不可收，先是股价暴跌，后是信用评级被全面下调，就连标准普尔公司也把凯马特从自己的“500种股票成分股”中逐出去。面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，于是便惹火了众多供货商。主要供货商的拒绝合作给了凯马特最后一击，也成为其申请破产保护的导火索。
从表面上看，凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台，既有经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是，从更深层次看，真正打败凯马特的并不是沃尔玛这类同行，而是凯马特自己。
规模是一把双刃剑。凯马特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。开始尝试多样化经营战略，服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等。但是，它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来，应该进行怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中，它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”。没有哪个企业可以为成为全能冠军，更难以保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头，往往只是造成泡沫式繁荣。
凯马特的经营不善和管理落后也是导致其失败的一大原因。有消费者说，当走入凯马特连锁店后，经常看到货架上的商品杂乱，价格标签歪斜，甚至货架中间的通道也经常散乱着商品，消费者推着购物车无法通过，只好回头改道。在价格同属一个档次的条件下，越来越多的人绕过凯马特而选择购物环境较好的沃尔玛。
同样是缺货，在凯马特购物，顾客得到“没货”的回答后，便没人再理会其需求；而在沃尔玛，商场销售人员碰到这类情况，就会主动通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货，并打电话过去帮顾客进一步确认。如果顾客不愿舍近求远，销售人员可查出下批到货日期，并让顾客留下电话号码，来货后帮顾客保留并电话通知顾客来购买。的确，凯马特在雇员培训方面步入恶性循环：盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准，新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面，从而又引起下一轮的盈利下跌，最后走入不可自拔的死胡同。
由此可见，零售业不是一个在资本市场“圈钱”投机的行业，而仍然是一个“做口碑、赚分厘”的传统行业。凯马特发展初期如果少一些“自我膨胀”、受挫后如果眼里不光是盯着沃尔玛“较劲”，而是盯着自己的顾客、自己的供应商和商品用途与自己“较劲”，也许它就不至于输到破产。