总经理对企业的营运负有最高责任，拥有日常经营管理之最高权限，并对董事会负责。由于责任重大，事务繁多，总经理不能事必躬亲，主要需要履行三大职责：第一，为公司的未来设定战略目标和发展方向；第二，确定合适的人才是否被安置到合适的位置，考虑目前的同时应该想到未来的需求和变化；第三，查证公司各阶层的每一个人，对于预先设定之目标与期望是否确已达成。成功的总经理，不光要履行职责，还应该扮演决策者、信息接受和传播者、人际关系协调者三大角色。所以，一个成功的总经理必须具备概括分析能力、人际交往能力和业务技术能力，还需要掌握一些基本的管理知识。
(第一节)目标管理。
目标管理由彼得·德鲁克在1954年首次提出。目标管理的核心是建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，各不相同，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。
在管理条件并不成熟的情况下，许多管理者认为运作、流程重组、客户关系管理等才是先进的管理方式，而价值工程、目标管理等管理方式已经太落伍了。事实上，目标管理一直是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一，是经理人技能提升的主要内容。
一个优秀的管理团队，必然会制订一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标深化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。
拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”士兵有雄心壮志，有非常高的自我期望当然是好事。但是，一个总想着当元帅的士兵，却未必是连长需要的部下。在企业中，自我期望过高的员工，通常很难融入团队中，也不能充分施展才能。
有这样一个寓言：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠在干什么，三个石匠的回答如下：
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
通过比较，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，他缺乏自我启发的自觉性和自我发展的动力；第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，他很可能是个特立独行、清高的人物；第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。
（第二节）
时间管理。
要有效地进行时间管理就要停止做那些耗费时间却没有效果的事情。那么究竟哪些事情是应该抛弃的呢？这就需要对自己每天所做的事情进行分析，也就是说要对每件工作都提出疑问，检查每个工作日的每一个小时。
从踏进办公室的那一刻起，每小时都对所做过的事做记录，并且记录做此事的原因，特别注意那些永远都在做的工作。分析每一项活动，可以问自己：
①是否在每天刚开始工作的一段时间里料理昨天的问题；
②是否每天早晨要花费15分钟的时间“进入状态”；
③是否晚上还需要15分钟时间做“扫尾工作”；
④是否把别人做过的工作又做了一遍；
⑤制订的优先性顺序是否有错误；
⑥是否正在做应该下属责任范围内的工作；
⑦是否要花费时间等在复印机或传真机旁边；
⑧是否正在审查其他人已经确认过的材料；
⑨是否正在参加内容与你的部门无关的会议；
⑩是否接听了每一个电话；
{11}是否允许计划外的来访者侵占你的时间。
作为总经理，经常对自己的活动进行分析，能够帮助你提高工作效率，获得更多可利用的时间。
（第三节）
效率管理。
做得更多更好并不一定意味着要工作得更辛苦或者在办公室里待更长的时间，而是要把注意力集中在重要的事情上，工作得更快、更聪明。下面八点建议可以作为进行效率管理时的参考：
（1）喜欢自己的工作。这一点对于提高个人工作效率相当重要。
（2）与其他部门中有活动力、有影响力的人交朋友。尽管多数经营管理活动仍然在个人的基础上进行，但是内部的联系非常重要，其他部门中的某个人极有可能帮你的忙，如果你们是朋友的话。
（3）懂得欣赏别人。赞扬是一种有力的激励手段，它能够让别人为你努力工作。
（4）不要全部接受每一项分配来的任务。如果上司要求你承担某个任务，而这个任务将花费许多时间且不会有什么结果，那么就用得体委婉的语言拒绝。
（5）学会使用现代化设备，例如电脑、传真机、声音邮件系统、网络化工作以及电子编辑器等等，这些工具能使工作效率大大提高。
（6）弄清每项任务所期望的结果。交付这样的结果，不多也不少。确保高级管理层知道了那些已经交付的结果。
（7）对某件事没有把握，就向高级管理层和公司的老同事征求意见。公司里那些做过几次相似事情的人常常知道最好的捷径，你询问的人也会感到受了尊敬。
（8）不要担心你的同事所做的事情。要使你的素质强于你的同事的最好办法是不要去担心他们做得怎么样，那是对时间的浪费。
（第四节）
人力资源管理。
企业为了在某一领域或某个行业站领制高点，并得到长期的发展，必须有大量优秀人才为企业服务。没有合适的人力资源拥有再好的其他条件，也是空谈。人力资源管理就是要开发和有效管理人力资源，提高企业效率，实现企业目标。
人力资源价值链。
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。这三个环节归纳起来就是：全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值。
1.价值创造。
“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。人力资源的招聘、培训开发和企业文化建设，是全力创造价值的表现。价值创造要求人们确定这样一种观念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们所占人数不到企业总人数的20％，但他们却创造了企业80％以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳人才，同时也要注重通过培训开发提升员工的价值。
2.价值评价。
“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
3.价值分配。
“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
相当一部分中国企业由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定普通员工的工资时往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆儿往上爬”的人给予高工资。而实际上，这些人所做的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。不少企业还存在这种情况：有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历浅，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。
在市场经济深入发展的前提下，吸收借鉴国外先进科学的薪酬体系，是我们留住人才，发展企业，跟随时代步伐不可缺少的一步。
员工团队。
员工团队赋予团队成员一定的事情处理权，在传统意义上被认为是管理层的特权，例如过程改善、产品或服务的完善及个人工作任务等被转移到了团体。员工团队的工作职能是针对团体而不是个人。
员工团队需要员工参与和授权的相互作用。团队提供了一个论坛，使员工能够将他们的新思想运用到日常的营运中或识别并解决组织中的问题。员工贡献也可以包括联合决策的制订，在此鼓励员工分享他们的知识来解决营运中所关注的问题。而且团队搜寻到组成工作小组的成员，共同分担他们对小组业绩所承担的责任。在各种不同的组织中，员工团队可以促进个人技能的整合，提高产品数量和质量，降低资金的周转率和员工的缺勤率，培养团队成员之间的相互信任和成就感。
很多企业选用这种管理方式。曾经有调查发现，在1811名雇主中有2/3报告说，他们使用正式团队来完成工作。在康柏计算机公司中大约16000名员工中的25％参加了不同的团队，这些团队开发了新产品并将它们推向市场。
“员工团队”这一概念中所固有的含义是处在最好位置上的是员工，而不是管理者，他们共同努力促进工作场所的改善。工作团队使管理者认识到小组是一个合乎逻辑的工作元素，它充分利用各种资源来解决组织的各种问题。
员工授权。
员工授权是指赋予员工变革的权力，以鼓励他们做企业的主人。
很多大型企业在这方面都做得很好，如西格纳健康医疗公司、杜邦公司、PPG工业协会、沃尔玛公司、通用动力公司、高露洁、麦格马铜业公司。通过授权员工在产品和服务质量上得到了提高，减少了成本，而且在有些案例中还修改了设计好的产品。
在克莱斯勒公司，一位在财务部工作的员工设计了一个自我计算的分支现金系统，这一系统每年为公司节约了525000美元。而这个创意是她在家里用她的个人电脑挖掘出来的。
斯堪的纳维亚的航空系统将顾客服务和留住员工放在他们组织图表的顶端--在管理者之上。这种安排将权力授予负责完成关键工作职责的那些人员，并要求员工有创造性、敏锐性，关注顾客服务的需要，承担起他们对自己行为的责任来。
HemanMiller股份有限公司是一家办公用品制造公司，它希望员工能够和管理者一同就产品质量和服务进行讨论。HemanMiller公司对其组织文化所倡导的利他主义备感骄傲。
雅芳生产公司授权给它的少数管理者，使他们有权在国内市场上改善其销售和服务。这样做是基于以下信任：少数管理者能够更好地理解国内居民的消费文化，所以雅芳公司能够将一个无利润市场转化为一个高销售率的区域。
强生维拉食品公司是一家小型的、家庭式的生产香肠的工厂，它允许员工相互雇用和解雇，并可以选择和购买所需的设备，而且在通常情况下，他们可以以老板的角色进行工作。
X、Y、Z理论。
1.X和Y理论。
道格拉斯·麦格雷龙提出了有关人性的两种不同观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。
通过观察管理者处理员工关系的方式，道格拉斯发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设的基础上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
X理论有以下四种消极的假设：
（1）员工天生不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作；
（2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或者惩罚的办法，迫使他们实现组织目标；
（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；
（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
而Y理论则有以下四种积极的假设：
（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然；
（2）如果要员工对某些工作做出承诺，他们会进行指导和自我控制，以完成任务；
（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动承担责任；
（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具有这一能力。
采用X理论取得成效的管理案例最典型的是丰田美国公司市场运营部的副总裁鲍勃·麦格克雷。他激励员工拼命工作，使丰田产品的市场份额得到大幅度提高。
2.Z理论。
Z理论强调：重视团队合作而非个人表现；公司期待员工是通才而不是专才，员工在各部门间轮调，以对公司的整体运作有更深和更广泛的了解；员工的升迁是缓慢而按部就班的；公司更注重与员工的长期雇佣关系；员工对公司有责任感。
Z理论强调对人的信任，重视人与人之间关系的微妙性。生产率、信任和微妙性三者不是孤立的。信任和微妙性不仅通过有效的协调提高了生产率，而且还不可分割地联系在一起。
在所有的美国公司中，没有一家公司像通用汽车公司那样在工厂一级实行彻底而认真的参与管理，但他们仍应用Z理论作进一步的改进。
有效的组织能够使人发挥最大的作用，企业员工发挥了最大作用，会带来工艺技术的提高，产品数量的增加和质量的提高，从而为企业生产带来更多经济效益。而要使人发挥最大的作用，就要解决人们如何以及为什么能在一起好好工作的问题，当人们都是这样一种组织的一个必要成员时，所有的人都处于最佳状态。这种组织对人们的精神提出挑战，靠个人成长和发展，使事情得到成功，只提倡和支持最高的伦理和道德行为标准，那就是工作和生活质量的全部意义。
美国通用汽车公司推行了工作生活质量运动以后，取得了很好的成绩：质量大为提高，交货可靠性达到99％，劳动效率提高到96％以上，可以说非常成功。
海豚式管理。
海豚式管理是指管理者在实施管理行为的过程中，从强调“人的关系”和“人的资源”模式转变为以原则为中心的管理模式。这里说的原则是指人类关系和组织中的普遍原则，例如公平、正义、诚实、正直和信任等。这些原则就像自然法则一样，不论你是否遵守，它们都在发挥作用。
在领导作风上，海豚式管理者有明确的工作目标，持之以恒的工作作风和灵活的工作方式，处理问题时沉稳、客观、果断、情理并重，实事求是地面对错误，随时接受批评并予以纠正，及时寻求工作的改进和充实。
在领导品质上，海豚式管理者有慷慨的气度和宽广的胸怀，与员工“分享信息”，并认为这是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝，强调与下属分享权责、分享荣誉，他们自信、果断，努力营造信任型的组织文化，认为信任型的文化是培养成员自信和自尊的最佳方式，也是企业业绩的动力源。
在领导方式上，海豚式管理者信念坚定，追求公平，既关心工作成果，更关心员工成长，他们用脑和心来领导，以自信、宽容来运作，塑造刚柔结合、有血有肉的管理者形象。海豚式管理者尊重下属，对下属员工宽容、仁慈，慎重对待下属的要求，乐于听取下属的意见，努力赢得员工的忠诚，与下属保持密切关系，成果与人情并重。
此外，海豚式的领导者总是保持着积极的工作态度，能够不断地学习、不断地重塑自己，不断地重新设计和塑造自己的领导风格。
抽屉式管理。