要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与管理，而不仅仅是被管理。要记住：请教别人或征求别人的意见，总是会使他们感到高兴的。
（第131堂）全面了解下属的个性。
管理箴言。
作为管理者，面对不同秉性的下属，要懂得去了解他们的性格，要把不同性格和具有不同特长的下属，放在合适的位置上以充分发挥他们的才能。
管理者的任务简单地说，就是找到合适的人，放在合适的岗位上，然后鼓励他们用自己的创意完成工作。管理者要想说服下属依照你的意思行事，就必须摸清下属的性格，对不同的人采用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。
要摸透下属的秉性，必须对下属进行全面、细致的了解。对下属的情况知道得越多，越能理解他们的观点和存在的问题。作为管理者，应该尽可能地了解一个人的全部情况。下属的工作态度和习惯不只影响自身的工作效率，也容易影响其他人的情绪和工作效率。身为管理者不能忽视下属的性格问题。
三国时期，诸葛亮对下属的性格可谓了解得极其透彻，他能针对不同的人采取不同的对策，所以能让所有下属心服口服。《三国演义》上说关羽骄傲自大，诸葛亮在华容道之战前，利用他的自大、自傲，使其立下军令状。其后，关羽果然如诸葛亮所料，放走了曹操。他也从此对军师诸葛亮更加信服。
张飞，性格鲁莽、脾气暴躁。诸葛亮对这个莽汉则采取激将法，使其不惜生命南征北战，不断取得胜利。事后，张飞对诸葛亮也是心服口服。孟获是少数民族人，淳朴而又勇猛无比。对待这样的人，诸葛亮则采用了攻心战术。七擒孟获，使孟获由衷地佩服诸葛亮，并从此对诸葛亮、对蜀汉死心塌地。
在下属面前一定要保持一种乐观进取的态度，让部属在你的感染和鼓舞下，产生积极进取的精神。对那些脾气暴躁的下属，应当心平气和地与他们进行沟通，用心聆听可以令他们感觉到你在注意他，并会对你慢慢产生好感。对于一些个性极强的下属，则不能放任不管，要及时制止他们的不当行为，让他们明白不能无视单位的纪律，以直接劝告来达到说服的目的。
（第132堂）根据下属的性情分配工作。
管理箴言。
性情也许是天生的，但作为管理者应当能够因势利导地利用它，使之既显其长，又避其短。
人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长，这是现代管理者最基本的用人观。假如你是一位企业管理者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，发挥特长，为组织发展作出贡献。
性格刚强却粗心的下属不善于做深入细致的工作，可委托其做大事。
性格倔强的下属不会屈服退让，可委托其立规章。
性格坚定又有韧劲的下属有一种不服输的劲头，可让他做一些难度较大的工作。
能言善辩的下属辞令丰富、反应敏捷，可让他做公关。
随波逐流的下属不善于思考，可让他做低层次的管理工作。
见识浅薄的下属提不出深刻的见解，对这种人不可重用。
宽宏大量的下属思维不敏捷，可让他去做管理别人的工作。
温柔和顺的下属缺乏气势，可让他做一些按部就班的工作。
喜欢标新立异的下属创新意识强，这种人可从事开创性的工作。
性格耿直的人缺点是批评别人不留情面，性格刚强的人缺点是处事不够圆润，性格温和的人缺点是过于软弱，性格率真的人缺点是“没心没肺”。如果将这些人安排在一起，可以互相取长补短。
金无足赤，人无完人。管理者对人才不可苛求完美。任何人都难免有些小毛病，不必过分计较。最重要的是发现他最大的优点，并予以充分利用，为企业带来更多的利益。
（第133堂）任用人才要扬长避短。
管理箴言。
用人的要点不在于关注其缺点，而在于发挥其长处。
不管是哪一级的管理者，如果只盯着下属的缺点不放，那么他所管理的组织最终必然是平庸的。管理者在作人事决策时，着重考虑的应是如何充分发挥下属的长处，而不是去发现他们的短处。
福布斯集团的老板马尔科姆·福布斯是一个十分善于用人的管理者。在福布斯集团，只要你有才干，你就能够被安排在合适的岗位上，让你大显身手。
福布斯的弟弟华里士·福布斯是哈佛大学毕业的工商管理硕士，并且有一定的工作经验。作为一个家族企业，如果对华里士·福布斯委以重任，也是情理之中的事情。
但马尔科姆·福布斯让弟弟到投资部担任副主管，还亲自向投资部的主管雷·耶夫纳保证，投资部的事情全权交给雷·耶夫纳，华里士·福布斯的职权仅仅限于处理业务。
华里士·福布斯也高兴地接受了这样的安排，并且与雷·耶夫纳相处得很好。
马尔科姆·福布斯这样安排，是因为他弟弟的长处在于企划方面，而不在于高层管理方面。
用人其实就是在用人的长处。用最合适的人胜过用最优秀的人，精明的企业管理者对待人才，最要紧的就是发现其优点，将合适的人放在合适的位置上，做到人尽其才。
（第134堂）要给人才自我管理的余地。
管理箴言。
管理者应当让员工主动去解决问题，而不是代替他们解决问题。
高明的管理者会教会他的下属如何解决问题，而不是代替下属解决问题。
有位曾在惠普公司工作过的中国员工在回忆他的经历时，讲述了这样一件事：
“在我刚加入惠普公司时，有一次我遇到一个难题，一时不知所措，就去找经理。我陈述了事情的前因后果，就问他：‘您看怎么办？’在其他企业这样发问很正常，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：‘你说该怎么办？’我一下子就懵了，心想：‘我跑来问你，正是自己不知道该怎么办，你怎么把问题又推给我？’于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求主管的意见。我的上司让我回去好好想一想，等想出方法了再来找他。
“我回去以后，心里挺不舒服：惠普的人怎么这样呢？我找他帮忙，他二话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定很简单，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他陈述了一遍。他静静地听我说完，盯着我问道：‘就这一个办法？’得到我肯定的答复后，他又说：‘回去再好好想想，看能不能多想几个办法。’我感到非常失望，怎么这么折腾人呢？
“没办法，我只好再回去琢磨，还真的发现有更多的思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，帮我分析了不同方案的优点和缺点。然后，他对我说：‘我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己定，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因。因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。’”
上司的一席话，使这位员工受到很大的心理冲击，此后他以此为鉴，努力提高自己的能力，最终成为惠普公司的高层管理者。
（第135堂）消除“茅坑症候群”现象。
管理箴言。
如果连一个平庸、喜欢拍马屁、爱耍小聪明的人都能得到奖励，那么这个企业必走下坡路无疑。
企业鼓励哪种人，哪种人的数量就会在企业内增多，哪怕是这种人品行不端。
16世纪，英国市场流通的是金属铸币。时间长了，人们发现足值与不足值的铸币可以一样使用。于是，人们就把成色好的足值货币（良币）储藏起来，而把不足值的铸币（劣币）赶紧花出去。结果，劣币反而成为市场上的主要流通货币，良币被劣币驱逐出市场。
这一现象，最早被当时的金融家、商人托马斯·格雷欣发现。他由此提出了著名的“劣币驱逐良币法则”，这一法则也被称为“格雷欣法则”。
管理者在人才管理中，要谨防出现“劣币驱逐良币”的现象。这一现象最常见的表现，就是公司的不当裁员。经济学家甚至将公司的不当裁员，用一个很不文雅的词来形容--“茅坑症候群”。
企业不当裁员的行为主要体现在优秀的人才离开了，平庸的人留了下来。“茅坑症候群”就是形容留下的人“占着茅坑不拉屎”，不能为企业作贡献。
“茅坑症候群”会对企业竞争力造成严重创伤。这个名词有两层意思：第一层意思是，没本事的庸才别无选择，因此会赖在职位上不走，也就是“占着茅坑不拉屎”。另一层意思是，“占着茅坑不拉屎”的人会使整个组织产生机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的综合征。
因此，管理者要定出清晰、科学的员工能力评审规则和业绩评判标准，尽最大可能地分出哪些人是企业的“良币”、哪些人是“劣币”，并对员工能力的变化进行规范的动态考评。如果企业不幸染上“茅坑症候群”，就必须痛下决心，彻底换下庸碌之辈，以釜底抽薪之策来换回企业青春。
（第136堂）让员工感到“我”重要。
管理箴言。
管理者要尽力为员工创造条件，使其正当要求得到满足，从而让每一位员工都获得源源不断的动力。
在员工的使用上，管理者要实现多元人才的有机结合，恰当安排员工的工作位置，使他们能充分发挥自己的才能，让员工产生“我”很重要，对于某项工作“我”最适合的成就感。
在摩托罗拉（中国）电子有限公司有这样一项制度：每个季度，公司的部门经理都要和他手下的员工进行一次诚恳的交谈。交谈内容围绕这样六个问题展开：
您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作？
您是否了解能使您胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？
您的培训是否已经确定，并得到适当的安排？
您是否了解您的职业前途，并且您受到它的鼓舞，正在付诸行动？
过去30天来，您是否获得过有助于改善您的工作绩效或达到您的职业目标的中肯竟见？
您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待以至不影响您的成功？
这种谈话推心置腹，设身处地为员工着想，很受员工欢迎，对公司了解员工的真实想法也很有帮助。公司既注重企业的发展，也看重员工的个人愿望。
摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素。福利和薪金无疑很重要，但它并不是唯一能使员工感到满意的东西，工资高的公司不一定是最好的公司，工资低的公司也不一定是最差的公司。摩托罗拉取的是中庸之道，既不是最高的，也不是最低的。摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体发展中去考虑。他们给予员工的不仅是工资、福利和住房计划，而且包括适宜的工作环境和平等的晋升机会，而后者才是摩托罗拉的魅力所在。这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托罗拉对员工劳动的尊重。
（第137堂）从员工中提拔高级管理人员。
管理箴言。
管理者在选拔接班人时，要从大局出发，选择有能力使企业永葆青春的人进入领导层。
任何管理者都要有培养继任者的计划和意识。培养合格的继任者，比实施一项新战略更重要。想要让企业长期生存发展下去，管理者就要将更多的精力与智慧，放在为企业培养更多的能够创造财富的候选管理者上，并在企业内培育一种可供优秀经理人成长的健康文化。
麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么他在公司里的升迁就不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的发展前途，所以每个人都会尽一切努力去培养接班人，并为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制就像马鞭一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
在花旗银行，一项人才培养计划涉及该行在全球的大约一万名中层管理者--他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才能使他们充分施展才能？花旗银行的人力资源主管拉里·菲利普斯称此项计划为该公司全球发展的“关键”。
井植薰在三洋公司采取的是“水涨船高”的人才培养方式。“水”就是公司的全体员工，首先要把“水位”提高，让全体员工都通过完善的培训来获得提高能力的机会；“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了，“船”才能更高。当有冒尖的人才出现时，就立即将他放到更重要的岗位上去。这样选出来的人才比起“水落石出”涌现出来的人才在能力、思想以及工作热情上都要更胜一筹。