横向兼职，就是一个管理者兼任两个或两个以上平级组织的管理职务。将两个或两个以上部门的权力掌握在一个人手中，一人要关照两个或两个以上组织的工作，无论他有多大的本事，其实也是很难兼顾的。此外，因下属人员过多，工作很难照顾全面，也会影响组织的效率。
（第147堂）懂得授权才能卓越管理。
管理箴言。
管理者没必要事必躬亲。尽量减少管理，放手让别人去干，才是明智之举。
任何一个管理者，都会感到自己的时间很紧张。所以，管理者应该学会授权让别人去分担一些工作。然而，很多管理者并不明白，授权给别人是多么重要的事。
有一家公司的某部门经理，工作认真负责，上司很赏识他，提升他做一个14人小组的主管。可他上任才两个星期，大家就发现这位经理每天都好像很累的样子，总是眉头紧锁。
他的上司经过了解终于发现了问题的症结。因为这位经理做事很负责，所以大部分重要工作他都“一手包办”，就算剩下的“残羹”分给手下去做，他也要全程过问，事无巨细都在他的严格管控之下。最后的结果是他的下属都在“游手好闲”，而他自己却疲于奔命。
事必躬亲者大事小事都要亲自动手，总是担心别人做不好工作。其实，管理者的职责在于组织领导，只要抓住重点，协调大家的行动，汇集群策群力完成任务就可以了。通过授权，管理者既节约了自己的时间，大大提升自我效能，也能充分发挥下属的潜能。可见，卓有成效的管理者必是善于授权之人。
美国前总统艾森豪威尔一向不喜欢将自己束缚在琐碎的事务里。他不喜欢文件工作，认为那只是浪费时间。所以，他比较喜欢用口述的方式，给下属分配工作。艾森豪威尔通常只会给下属指点一下方向，让他们负责日常管理，他还专门聘请了一位助理，负责每个星期与各副部长开会，了解执行状况。而艾森豪威尔每季度也会开一次会议，与团队成员总结各自的成就与检讨错误。
管理者既不是神仙，也不是超人，他的精力和能力都是有限的。因而，管理者只能想大局、议大事，而不必事无巨细、事必躬亲，更不必大权独揽。应该授权下去，将自己的时间和精力留给必须亲力亲为的大事。
（第148堂）授权是调动下属积极性的需要。
管理箴言。
授权意味着对下属的能力和经验的认可，能使下属内心产生一种受尊重的感觉，从而自觉主动地去完成任务，有利于调动下属的积极性，激发下属的潜能，高效地达成管理目标。
随着现代化建设事业的发展，被管理者已不再是小生产中的体力劳动者，而是具有现化科学文化知识的脑力劳动者了。就是直接从事生产的工人中也有许多人的劳动带有脑力劳动的因素。体力劳动者可以按照简单命令行事，劳动效果也容易考核。脑力劳动者就不同了，主要是靠运用知识和智力工作，这些人的积极性不是靠简单的命令就可以调动的。如何调动他们的积极性，使他们自觉地为共同目标而奋斗，是现代管理者提高工作成效的一个关键。
调动下属积极性的方法很多，如深入细致的思想工作、民主的管理作风等。然而，授权也是一种有效的方法。现代管理工作非常强调职、责、权、利相统一的原则。有责无权同有权无责一样，都会导致管理工作的混乱，影响管理工作的效果。
在现实生活中，善于授权、发挥下属积极性的管理者越来越多了。但是，也确有个别管理者缺乏用人的气度，他们奉行的是“武大郎开店”的哲学--凡是我的部下，才能都不能比我高，否则就想方设法加以排斥，或借机给小鞋穿。这些管理者应该吸取历史的教训，因为凡是嫉贤妒能的管理者，自己最终只能成为孤家寡人，到时蒙受损失的还是自己。
（第149堂）大胆授权，让下属放手去做。
管理箴言。
管理者应赋予下属一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，管理者才可以充分调动下属的积极性，发挥下属的才能，才有利于工作目标的完成。
所谓授权就是管理者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题、作出决定，为管理者承担相应的责任。一句话，就是管理者将不必亲自去做，下属可以完成的事情就交给下属去完成，这样才能成为一个有效的管理者。授权有非常重要的作用。
首先，授权是管理者抓大事管全局的需要。管理者之所以必须授权，是由人的体力、精力所决定的。人在成年之后随着年龄的增长，体力会逐渐减弱，精力、智力和能力也会逐渐衰退。管理学家的研究结果表明，一个人的体力和精力是有限的，多数人在限度之内工作能出速度、出成绩，能够胜任；而当任务超出了能够承受的精力、能力范围后，工作起来往往有力不从心之感，经常会顾此失彼，难以取得成效。所以管理学家主张在同一时间内只做一件事。而事实上，需要管理者处理的事情很多很杂，常见一些单位的管理者“两眼一睁，忙到熄灯”，结果成了忙忙碌碌的事务主义者。如何解决管理者工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。管理者只对直接下属行使一定的权力，不包办代替和越级处理问题，这样管理者就能够节约一定的时间，用于了解情况、学习研究、深入一线或静心思考一些大事。
其次，授权是贯彻分层管理原则的需要。分层管理是科学管理的一个原则，只有授权，才能贯彻好这一原则，实现科学管理。
现代管理工作纷繁复杂，头绪多，范围广。在任何单位的工作中，不仅有各项重大任务，而且有许多具体事务性工作。有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情突然到来，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。作为管理者，不可能也没有能力去包揽一切事务，必须把许多工作交由下属办理。管理者交给下属任务时，必须授予下属一定的权力，做到明责授权、事权分清。这就必须建立起合理的管理层次，并正确处理层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层管理。否则，有些人就会遇到矛盾绕着走，出现互相扯皮、互相推诿的不正常现象，致使任务很难完成。因此，授权是由现代企业管理的客观规律所决定的，是管理工作的客观要求。
（第150堂）授权要讲究正确的方法。
管理箴言。
管理者实行授权，应该根据实际情况，决定授权方法。无论采用哪一种授权方法，都应具体问题具体分析，使授权真正围绕组织工作目标的实现来进行，以达到授权的目的。
授权要讲究方法。方法不当，授权就会无效。管理者授权的方法有充分授权法、不充分授权法、制约授权法和弹性授权法等几种。
管理者在充分授权时，应允许下属自行决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻管理者不必要的工作负担。
在不符合充分授权的条件时，管理者应采用不充分授权的方法。采用不充分授权时，管理者和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的意见，并以此统一认识，保证授权的有效性。
弹性授权法是管理者面对复杂的工作任务，或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时而采用的。在运用这种方法时，管理者要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授予下属的权力进行调整。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回；实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。
当工作极为重要，或工作极易出现疏漏时，管理者不应采用充分授权法；或管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权时，可采用制约授权的方法。制约授权是在管理者授权之后，在下属之间形成相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、相互钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
管理者在向下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望下属在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止偏离组织的工作目标。
（第151堂）权力要授给谁，要授多少权。
管理箴言。
权力不能随便地下放，权力授给谁、授多少，都是管理者需要深入思考的问题。
管理者要恰如其分地授权，还要明确授权的过程以及授权过程中应注意的问题。
权力授给谁，管理者要考虑的因素很多。首先要考虑的当然是授权对象的思想品德和工作能力，这在选才用人中已有详细论述，这里着重讲的是授权对象愿意不愿意接受管理者授予的权力。下属对管理者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。管理者勉强授权，很难取得成效。
前几年的机构改革，有一批专家、学者被选进党政机关任职，分别被授予管理党、政、财、文的权力。由于一方面他们并非都懂得行政管理，另一方面有些专家、学者不愿意放弃原来的专业改行从政，结果有些人陆续辞去了行政职务，回到了原来的工作岗位。管理者授权一定要选好受权对象，要把权力授予愿意接受权力的人。要保持警惕，不要让那些削尖脑袋想进入权力系统、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。
管理者向下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。就一般情况而论，管理者应保留事关全局、部门和单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力和对直接下属的奖惩权等四个权力。这些权力属于管理者本人工作范围内的职权，不能下授。除此之外的许多权力，可视不同情况灵活掌握。大体说来，凡是分散管理者精力的事务性工作，上下都可支配的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以下授。从当前的实际情况看，将权力授过者甚少，抓住权力不愿下授者较多。因此，各级管理者应该研究授权艺术，把应授的权力授予下属。
（第152堂）熟悉并选择最佳的授权形式。
管理箴言。
授权时究竟哪一种授权方式最合适，不能一概而论，要根据具体的对象，依据具体的情况来选择。选择授权方式要以能够实现管理愿望和目标、下属能够理解和接受为准则。
一般说来，授权形式主要有一般授权与特定授权、书面授权和口头授权、正式授权和非正式授权。
特定授权是指管理者对某一特定的下属，给予十分明确的工作、职责和权力。特定授权又可称为刚性授权或制约授权。这是指管理者对下属的工作、责任与权力均有明确的指定和交代，下属必须严格遵守，不得失责。
一般授权是指管理者只授给下属一般的权限，无特定的指派。一般授权有柔性授权、模糊授权和惰性授权三种做法。柔性授权，又称弹性授权，指管理者对下属仅指示一个大纲和轮廓，使下属能因地制宜地处理问题。模糊授权中管理者一般只说明工作范围和事项，提出所要达到的目标，下属有很大的自由度去选择完成任务的具体途径。惰性授权是指管理者把自己不愿处理的纷乱琐碎的事务交给下属去处理。
口头授权是指管理者对下属口头宣布其职责，或者依据会议所作出的授权决议以口头形式宣布。这种方式不适于责任重大的事项，因为它会造成职责不清、互相扯皮、玩忽职守等弊端。
书面授权是指管理者颁发正式文件授权，对下属的职责范围、目标任务、组织状况、职务级别等作出明确的规定。
正式授权是指依据法律和有关规定授予权力，即工作人员依据法律或有关规定得到职位。大多数授权均属此种类型。
非正式授权是法律规定以外或组织机构以外的权力运用，情况较为复杂。
无论哪种形式的授权，管理者都要进行交代。交代是授权双方权力转让的一种沟通方式。能否实现授权目的，管理者交代情况是其中的一个重要环节。
（第153堂）避免授权的失误。
管理箴言。
管理者授权时要综合考虑影响权力的各个环节和因素，以避免授权失误，确保权力得到有效的运用。
管理者授权容易犯截留式的授权、牧羊式的授权、空头支票式的授权、完美式的授权、遥控式的授权以及无反馈式的授权等毛病。
牧羊式的授权是指管理者在授给下属权力后，像牧羊人放羊一样，一切放任不管。这种看似给下属以完全自由的做法，实则使权力运行处于无人监管的状态。
截留式的授权是指管理者在授权时总是不适当地担心下属会滥用权力，或者认为完成那项任务不需要那么多的权力，因此在授权时，不授给完成任务所需的全部权力，有所保留。
空头支票式的授权是指管理者名义上将权力授予下属，实际上却千方百计地阻挠下属运用被授予的权力。这类授权只不过是有名无实的空头支票。
完美式的授权是指管理者在奢求十全十美心态的支配下，总是借口为防止下属工作出现失误而过多地限制下属的行动，要求下属不能有任何工作失误。
遥控式的授权是指管理者混淆了对下属的工作实施建设性的、积极的监控与放手让下属开展工作之间的界限。
无反馈式的授权是指管理者无意建立和实行有效的对下属开展工作的反馈控制。这种无反馈式的授权使管理者既不能及时获得各方面的最新信息，以便及时修订有关的方案、计划和策略，也不能使管理者根据情况变化，积极、有效地指导下属的工作。
（第154）堂做好授权后的控制。
管理箴言。
授权不是交权，授权以后管理者照样负有全部责任，不能撒手不管、放任自流。如果管理者授权图省事，享清闲，当“甩手掌柜”，就会造成权力失控，工作紊乱，矛盾百出，失去授权应有的意义和作用。
管理者进行明确授权后，其主要职责就是进行有效的控制，即要牢牢地掌握总目标，放手不撒手，对下属多加指导。