供应链是什么。
１９８５年迈克尔·波特在其所著的《竞争优势》一书中提出了供应链的概念。基于制造业的观点，波特视供应链为一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些实体包括制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。
美国生产及库存管理协会（Ａｍｅｒｉｃａｎ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ａｎｄ Ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ Ｃｏｎｔｒｏｌ Ｓｏｃｉｅｔｙ，ＡＰＩＣＳ）在１９９８年出版的第九版的辞典中，将供应链定义为：从原料开始到成品最终消费的过程中，供应商和使用者这些公司联结的程序。指公司内部和外部可以生产产品和提供服务给客户的价值链（ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ）。而供应链管理（ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）的定义则为：“供应链中各项活动的计划、组织与控制。”
供应链管理（ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＳＣＭ）理论是在物流管理与系统论及其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一个新兴的研究和实践领域，人们对它的认识不尽相同。国际著名的咨询公司ＡＲＣ曾对供应链管理作出界定，供应链管理包括六大应用功能：生产计划、生产调度、配送计划、运输计划、需求管理和供应链计划。可见，供应链管理应当是基于现代信息技术对供应链过程中涉及跨部门、跨企业、跨产业运作的商流、物流、信息流和资金流进行整体规划设计与运作管理活动。
美国物流协会将供应链管理定义为：
供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的系统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业以及整个供应链各环节长期的经营绩效。
全球供应链论坛（ｔｈｅ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｆｏｒｕｍ）的成员于１９９４年提出并于１９９８年修订的定义为：
“供应链管理是对从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品/服务和信息的关键业务流程的一体化管理。”
供应链管理是一门结合艺术与科学的学问，供应链管理的基本要素如下。
１·郾规划（ｐｌａｎ）
这是供应链管理中的策略部分。企业需要严拟一套策略来管理所有的资源、以期产品或服务来迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控供应链，使其更有效率、成本更少，并能给予顾客更高品质与价值的产品与服务的尺标。
２·郾采购（ｐｕｒｃｈａｓｅ）
选择能够让企业生产所需的产品或服务的供应商。企业与供应商共同发展出一套定价、运送及付款过程的机制并建立能监控及改善彼此关系的尺标。此外，还必须能够整体性地管理上游供应商运送来的产品与服务的库存，包括收受货物、清点货物、搬运货物至适当的制造场所，然后批准供应商的款项。
３·郾制造（ｍａｋｅ）
在制造阶段详列生产、测试、包装及运送准备所需之活动的日程表。这是整个供应链中最能够用量化尺标来衡量成果的部分，企业应该针对品质水平、生产产出以及员工生产力加以评估。
４·郾运送（ｄｅｌｉｖｅｒ）
运送即是所谓的“物流（ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ）”，指协调来自顾客的订单收送、开发仓储网络、挑选货运公司递送产品至顾客手中，及建立发货单系统以收受款项。
５·郾退货（ｒｅｔｕｒｎ）
企业除了考虑如何有效率地将产品或服务递送至顾客手中之外，也应该建立一套能完整地从顾客手中回收瑕疵品以及从下游厂商手中回收过剩产品的机制。
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产（ｅｘｔｅｎｄｅｄ ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ）概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。
因此，供应链管理就是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品（ｒｉｇｈｔ ｐｒｏｄｕｃｔ）能够在正确的时间（ｒｉｇｈｔ ｔｉｍｅ）、按照正确的数量（ｒｉｇｈｔ ｑｕａｎｔｉｔｙ）、正确的质量（ｒｉｇｈｔ ｑｕａｌｉｔｙ）和正确的状态（ｒｉｇｈｔ ｓｔａ-ｔｕｓ）送到正确的地点（ｒｉｇｈｔ ｐｌａｃｅ）--即“６Ｒ”，并使总成本最小。
供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动）以及下游的消费者（分销活动）同样重视。
供应链管理的效应。
１·郾“鞭子效应”
这里的鞭子英文为“ｂｕｌｌｗｈｉｐ”，鞭子效应是指当鞭子手握的一头甩动后越往末端的振幅越大。这在供应链管理中更为明显，零售商、批发商、物流、加工装配企业、原材料企业等一系列满足最终消费者需求的营运者等是位于供应链上的不同阶段，这些不同阶段构成一条鞭子（如下图）。消费者则掌握着“鞭子”的控制权，消费者需求的变化意味着“鞭子”被舞动，零售、批发、制造企业为了迎合消费者需求的变化必须同时调整自己，越远离顾客的企业调整幅度越大。
鞭子效应的发生是由于处在同一供应链上的企业相互割裂、彼此独立造成的，企业之间在产品开发、需求变化等方面缺乏信息沟通，因为无法准确预测下游客户的要求，只能准备更多的品种和库存，开发更多的产品，即便如此也不能更好地适应市场的变化，一旦市场发生激烈变化，不少企业会因库存太多、结构不合理而导致经营失败。
供应链的出现极大地解决了长期困扰企业的问题，抑制了“鞭子效应”。处在不同位置的营运者可以通过供应链的信息连接直接掌握最终消费者的需求情报，对下游企业的需求能够更准确地预测，消除了需求的不确定性。
２·郾产销一体化效应。
由于社会分工的发展，生产与流通被分割在不同的企业进行。这样，随着消费者需求的多样化和易变性，流通企业产生很大困惑：商店里有大量的商品卖不出去，但同时又有不少商品供应不上。
出现这种问题的原因是流通企业虽然掌握着市场上什么畅销什么滞销的信息，但不具有生产决定权和产品开发能力，无法满足市场需求。当流通企业和生产厂商建立供应链之后，流通企业可以获得生产厂商的有力支持，建立起生产与流通联动的商品供应体系。在产销一体化体制下，生产厂商直接掌握了零售商的库存状况，实时了解商品畅销或滞销信息，可以对流通企业的库存进行管理，流通企业库存管理被大大简化。
３·郾企业关系能力效应。
供应链所形成的企业之间的关系被称为关系能力·熏它可以产生诸多有利的效应。首先，企业关系能力经过长期培养可以成为企业特殊的资源和知识，这些资源和知识通常是不能转移到其他企业的“专用”的竞争优势。例如，为了与供应链中的企业相互配合，企业发展的专用设备、特殊的模具等物资资产，以及企业独特的沟通方式、常年学习获得的知识等都是企业的关系能力。其次，企业关系能力具有防止交易对手发生机会主义行为的效应。在供应链中形成的关系能力可以使对方自觉地长期合作和连续交易。
企业的关系能力可以通过多种途径获得，例如与其他企业建立战略联盟、组建企业集团等，但是通过供应链形成的关系能力与上述这些方法有显著的不同点。前者以利用对方的独特技术、经验、能力为着眼点，具有相互信赖、开放、风险分担等特点，但是供应链中的关系能力是基于业务流程需要建立的，某家企业处在供应链的某阶段上，供应链自然就要吸收该企业参加，企业关系能力是由供应链决定的，不是完全出于战略的选择。
１９９７年ＰＲＴＭ（Ｐｉｔｔｉｇｌｉｏ Ｒａｂｉｎ Ｔｏｄｄ ＆ ＭｃＧｒａｔｈ）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查（调查涉及６个行业的１６５个企业，其中化工２５％、计算机电子设备２５％、通信１６％、服务１５％、工业１３％、半导体６％）表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：
（１）总供应链管理成本（占收入的百分比）降低１０％以上；
（２）中型企业的准时交货率提高１５％；
（３）订单满足提前期缩短２５％- ３５％；
（４）中型企业的增值生产率提高１０％以上；
（５）绩优企业资产运营业绩提高１５％- ２０％；
（６）中型企业的库存降低３％，绩优企业的库存降低１５％；
（７）绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少４０ - ６５天的优势。
供应链管理的方法。
１·郾推迟制造（ｐｏｓｔｐｏｎｅｄ ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）
这是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。
例如美国Ｂｅｎｅｔｔｏｎ制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。所以Ｂｅｎｅｔｔｏｎ制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣（不染色），然后等到快要投放市场之前再染色（而不是像传统那样先染色再针织），这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。
总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构（ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｐｒｏｃｅｓｓ ｐｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是一致的。
２·郾规划布局。
在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。
例如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到各国电源和插头样式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配储存，最后运往其他国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普（ＨＰ）公司的做法则不同。像给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地要货时，打印机和插头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进行。这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的（ｖａｌｕｅ－ａｄｄｅｄ ｗａｒｅｈｏｕｓｉｎｇ）。
供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应厂家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。所以，当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。
我们还可以做以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为９５．３ｋｍ，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为１８３．３ｋｍ，克莱斯勒公司为８７５．３ｋｍ，福特公司为８１８．８ｋｍ，通用公司为６８７．２ｋｍ。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件８次以上，每周平均４２次。日产汽车公司周平均发运零部件次数为２１次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天１．５次，每周平均为７．５次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员每天面对面的沟通次数为平均７ ２３６人次，日产公司为３ ３４４人次，通用公司为１１０７人次，克莱斯勒公司为７５７人次。每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流的零部件厂家的工程师约有３５０人次，平均每个零部件厂占６．８人次，日产公司平均每个零部件厂占１．９人次，而通用公司则仅为０．１７人次。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量并降低经营成本。
３·郾统一资源。
在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使之能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰（Ｌｉ ＆ Ｆｕｎｇ）公司就是这方面的典范。