整机销售组经理承接任务之后，再分解到两个产品系列组去执行。最终目标分解到每个人的身上。每个人都明确了解自己承担的任务、考核时间、考核的项目与标准等等，就不会再出现手足无措的情况。所有基层员工的目标销售额总和，就是销售组的目标；两个销售组的目标销售额总和，就是硬件销售部门的目标；硬件销售部门与软件开发部门的目标销售额总和，正好达成总经理向董事会承诺的经营目标。
这样的任务目标划分体系，使一个大的战略目标能逐步分解，最后落实到每个基层员工的头上，这是保障任务完成的有效手段。每一层级的管理人员只要关注每个下属顺利完成各自的任务，就能保证自己任务的完成。
设定检查点
目标确认之后，员工开始执行自己的工作以求完成任务。因为命令传达的失真，市场环境的变迁，员工判断的失误等等，都可能导致工作结果出现一定程度的偏差。管理人员需要负起监督与指导的责任，所以在整个执行过程中，需要设定几个不同的检查点。
检查点的设定，常用的做法是设定几个里程碑（ｍｉｌｅ ｓｔｏｎｅ）。例如一个软件开发项目的开发过程会有计划、设计、开发、α版本、β版本、最终版本几个过程。管理人员在管制这个开发目标时，就依照这些过程来设定阶段性目标预计检查时间。所谓赶早不赶晚，管理人员为了保证任务的完成，并且预留缓冲与补救时间，应该把要求时间稍微提前一点。
任务分配时，必须要约定责任人，并且给予执行本项工作的必要授权，同时告知绩效评估时的考核因素与衡量标准，使责任人完全了解任务的要求与主管的考核条件。
评估结果的使用
考核任务完成的结果，就是大家常常听到的绩效考核。这是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果，是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。这一活动的结果将直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。目标管理如果不配合绩效考核与奖惩制度来实施，会因为员工个人的惰性，造成任务无法完成，而且每个人都会找出诸多为自己推卸责任的借口。
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理Ａ说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，也比我们的产品便宜。所以我们才达不到预先的业绩目标，研发部门要认真总结。”
研发部门经理Ｂ说：“我们最近推出的新产品确实少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就连少得可怜的预算，也被财务部门砍掉一半。没钱怎么开发新产品呢？”
财务部门经理Ｃ说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的采购成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在不能马上看见现金回流的研发部了。”
采购部门经理Ｄ说：“我们的采购成本是上升了10%，你们知道为什么吗？国外的一个矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。而不锈钢是我们产品的必要原料，我们不能不花更高的价格采购，才能保证生产。”
这时，ＡＢＣ三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有什么责任了。”
人力资源部门经理Ｆ说：“这样说来，大家都没有责任，我只能去考核国外的矿山，让矿山来为我们的损失负责了。”
这个故事说明绩效考核中常见的问题。每个直接负责的人，都会尽力将责任推给别人。他们不会检讨自己工作上有什么失误，而是寻找可以推卸责任的借口。这样的行为，在公司里普遍存在。为了避免这样的情况，公司里需要设定紧急事故处理流程，处理各种突发事件，而且及时修改原定目标，使员工无可推诿。而在绩效考核时，仍然依照既定目标来考核。考核结果将严重影响个人的利益，以促使员工发挥积极性，努力完成任务。
绩效考核时要注意避开几种误区，如过宽、过严、光环效应、折中倾向、以偏概全等等，这些现象都可能造成绩效考核的误差。
如何做计划与方案
计划能力是管理人员必备的一种技能。大到整个公司的战略实际操作，小到个人每日行程的安排，这些都要提前作出计划。本节提供一个制定计划的步骤，使读者可以依照顺序制定各种计划。我们以拟定一个新数码相机产品在北京推广的计划方案作为案例。
先拟出您期望达到的目标
在制定任何计划之前，应该先模拟出希望这个计划能够达成的目标。最好是具体的、图像化的目标，使每个参与人员都明确拥有这个印象。
例如，你希望这次的推广活动能在市场上产生比较大的影响，参观的观众要对产品有强烈的印象，而且至少要有20万人参加这次推广。其次，要有至少500家在北京市经营数码产品销售的公司，使活动结束后，产品在一周内进入流通渠道。
总结以上思路，我们得出三个目标：
（1）多于20万人参加这个活动；
（2）多于500家数码产品渠道商参加，并且至少100家渠道商愿意销售本项产品；
（3）推广活动后一周内将产品推入流通渠道。
达到目标有什么好处
订好目标之后，考虑这个计划能为公司带来什么好处。这是为了要说服主管支持这个计划，使自己与所有参与人员积极参与这个计划的执行。要站在公司主管或本部门主管的立场上考虑这个项目带来的益处：他们为什么要支持这个计划？这个计划的完成对他们有什么样的益处？
以本案来说，一个新产品的促销活动，将会为公司带来广泛的宣传效益，从而提升销售量，获取利润。推广活动造成的知名度，也是公司可以获得的好处之一。产品一周内进入流通环节，会在市场仍保有热情的时候产生足够的购买欲望。对部门主管来说，新产品缩短进入市场的时间，是重要绩效考核指标之一；短时间、大面积的产品覆盖率，也是主管能力优秀的表现，同时也会震撼市场，产生公司具有巨大影响力与营销能力的印象；本项新产品的顺利销售，有助于完成业务主管的业务指标。对具体参与执行人员来说，顺利举办这个活动，将表现出或锻炼自己的组织能力与综合协调能力；还可以通过这次活动，结识许多潜在的代理商，对自己未来开拓业务有很大帮助。
列出可能的障碍点
举办活动之前，要仔细思考可能碰见的问题、障碍点，尽量想出可行的解决方案。可能的话，进行沙盘推演或彩排，实际操作一次，提前发现各种问题，并且让每个人都熟悉正式活动的各种流程。事前发现障碍点，可以避免由于突发状况造成措手不及。
执行促销方案的过程中，可能发生以下的问题：
（1）实际参加展销人数与估计数字不合，可能多可能少；
（2）周边停车场地不足；
（3）经销商参加人数不足；
（4）应邀嘉宾可能携伴参加，座位不足；
（5）对号入座，宾客可能不知道自己的位置，容易乱座或造成混乱；
（6）推广人员对本项产品了解不够深入，不能妥善回答客户提问。
如此将每个考虑到的问题列出，并且自行考虑解决方案。
例如，参观人数只要能达5万人以上，基本能保持现场秩序。如果超过30万人，要注意安全问题。可安排保安公司进行协调，维持秩序。
周边停车问题，可开出固定接送班车，以节省停车压力。同时在周边安排交通指挥人员，疏散车流。
经销商人数不足，需要事前发送邀请函，并且取得回执。会前一天再次电话确认，提高经销商被重视感。并且可以考虑提供纪念品或举办抽奖，提升参与的意愿。
预先准备10%的预留座位，保证嘉宾的随员也能顺利安排座次。或者在旁边餐厅订好座位，先安排随员休息，确认主会场有位置，再安排入座等等。