书城管理不懂谈判,就当不好经理
1797900000049

第49章 总经理的必备的谈判知识(13)

以上的故事只能证明洒店老板的“运气不错”,但是,在谈判中,这位老板的行为却大有参考的价值。为了能使谈判的“限期完成”发挥其应有的效果,对于谈判截止前可能发生的一切,谈判者都必须负起责任来,这就是“设限”所应具备的前提条件。只有在有新的状况发生或理由充足的情况下,才能“延长期限”。如果对方认为你是个不遵守既定期限的人,或者你会有过随意延长期限的“前科”的话,那么,所谓“设限”,对谈判对手就发挥不了什么作用。即使期限已到,也不会有人感觉到不安与焦虑,因为他们早已算准了你“不把期限当作一回事”。

你的谈判对手或许会在有意无意中透露一个“截止谈判”的期限来,譬如“我必须在一个小时内赶到机场”、“再过一个小时,我得去参加一个重要的会议”。这样的“自我设限”,不正给了你可乘之机吗?。在这种情况下,你只须慢慢地等,等着那“最后一刻”的到来便行了。当距离飞机起飞或开会的时间愈来愈近,对方的紧张不安想必也愈来愈严重,甚至巴不得双方就在一秒钟内达成协议。此时此刻,你就可以慢条斯理地提出种种要求“怎么样呢?我觉得我的提议相当公平,就等你点个头了,只要你答应,不就可以放心地去办下一件事了!”由于时间迫切,对方很可能便勉为其难地同意你的提议,不敢有任何异议。

以上所举的,是谈判对手为自己设定了一个不利于己的期限的例子。这也是想同时提醒你,千万不要犯了相同的错误。这种错误,是绝对不会发生在一名谈判高手身上的。

在谈判时,不论提出“截止期限”要求的是哪一方,期限一旦决定,就不可轻易更改。所以,无论如何,你都必须倾注全力,在期限内完成所有准备工作,以免受到期限的压力。如果对方提出了不合理的期限,只要你抗议,期限即可获得延长。不过,若对方拒绝了你延长期限的提议,或者自认为所设定的期限相当合理的话,那就麻烦了。在这种情况下,你惟一能做的,就是加倍努力,收集资料,拟定策略,如果还一味地因对方的“不讲理”而生气,以致浪费了原本有限的时间,这就落入对方的圈套了。不论你有多少时间,冷静地拟定应付措施、仔细地检查对策,才是最聪明的做法。

譬如你想购买一批不动产,而对方只给了你10天的时间,要你在10天内决定是否以其所开出的价钱买下这批不动产。这时,你就应该先从各种不同的角检查对方的提议。如果觉得价钱不甚合理,最好能在期限截止前,尽早向对方说明你的看法。可能的话,还可以依照自己的意愿,再重新订立一个期限,这么做,将使你免于成为对所设定的期限下的牺牲品。

七、调整议题。

有一回,我乘坐卡车通过一条蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多,上上下下,下下上上,使得坐在助手座位的我看得心惊胆战,直冒冷汗。然而,卡车司机的换档技术着实巧妙到了极点。他似乎完全是凭着直觉换档的,上坡时速度并没有减慢,而下坡时,也不至于急速的往前猛冲。总之,坐在车上的人始终是平平稳稳的,没有半点不舒服的感觉。

那么,谈判中的所谓“换档”又是什么呢?谈判中的所谓“换档”,就是在谈判进行时设法改变中心议题。而“换档”的技术如能像那位卡车司机那般的娴熟,那么,不管任何谈判,主导权都将操纵在你手中。

前苏联的谈判专家便是“换档”的能手。在限制武器的谈判中,他们便一再使出以改变、转移论点的“换档”技术,纵横全场。

以限制武器谈判来说,美、苏双方都急欲达成限制武器的协议,也就是说,不管谈判遭遇到何种困难,还是必须坐在谈判桌前,继续讨论,直到有了结果为止。事实上,许多谈判,如公司、政府、自治团体以及各种工会间的谈判也是如此。即使谈判无法获得一致协议,因而演变到怠工、罢工等最坏的状况,双方仍须继续努力,寻求一合理的解决方式。总之,就算是谈判一度中止了,双方还得再坐上谈判桌。假设你代表资方,那么,对于劳方接二连三提出工资问题、医疗问题,乃至休假问题--这就是一种“换档”,随时改变议题的技术,或许会感到不满,穷于应付。然而,为了顾全大局,无论如何,你都必须做到“使谈判继续下去”的基本要求。

有时候,谈判双方或单方会急欲获得某种程度的协议。譬如,你想买进对方所持有的某种颇具影响力的资产(公司、专利、土地、名画、钻石、古董或马匹等等),那么,为了使“换档”的技术在谈判中发挥效果,最重要的,就是不让对方察觉到你的意图。你可以顾左右而言他,可以装做漠不关心的样子,也可以声东击西。总之,如果被对方察觉到你“购买欲极强”的意图,他必然会想尽办法来对付你,使你难遂所愿。

对方如果有意中止谈判,便不可能眼睁睁地听任你采取随意改变话题的“换档”技术,除非此一话题他甚感兴趣,或者对谈判本身非常重要。当然,如果你的谈判对手是个经验不足或缺乏动力的人,那就另当别论了。

在非重要的谈判中,当你想改变话题时,应事先向对方说明之所以改变话题的理由,以取得其谅解,进而毫无异议地接受你的提议。

某人曾经参加过一件牵涉极为复杂艰难的谈判,其内容大多有关证券与不动产,也有一部分涉及信托财产的文字解释。为了掌握谈判的主导权,从谈判一开始,他便充分地运用“换档”的技术,从价格查估问题到文字解释问题,再从文字解释问题到信用问题,如此反反复复,随心所欲地转换议题。不过,在每一次转换议题之前,他总会事先说明之所以转换的理由,以取得对方的谅解。就这样,对方终于拖进了“换档”技术的迷途中,而退至防卫线上。

在谈判中,对方一旦退至防卫线上,你便等于向前迈进了一大步,取得优势了。

八、打破僵局。

谈判的内容通常牵连甚广,不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中,最高纪录的议题便多达70项。当谈判内容包含多项主题时,可能有某些项目已谈出结果,某些项目却始终无法达成协议。这时候,你可以这么“鼓励”对方,“看,许多问题都已解决,现在就剩这些了。如果不一并解决的话,那不就太可惜了吗?”

这就是一种用来打开谈判僵局的说法,它看来虽稀松平常,实则却能发挥莫大的效用,所以值得作为谈判的利器,广泛地使用。

牵涉多项讨论主题的谈判,更要特别留意议题的重要性及优先顺序。譬如,在一场包含六项议题的谈判中,有四项为重要议题,另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议,只剩下一项重要议题和两项小问题,那么,为了能一举使这些议题也获得解决,你可以这么告诉对方:“四个难题已解决了三个,剩下的一个如果也能一并解决的话,其他的小问题就好办了。让我们再继续努力,好好讨论讨论惟一的难题吧!如果就这么放弃,大家都会觉得遗憾呀!听你这么一说,对方多半会点头,同意继续谈判。

当第四个重要议题也获得了解决时,你不妨再重复一遍上述的说法,使谈判得以圆满地结束。

打开谈判僵局的方法,除了上述“只剩下一小部分,放弃了多可惜!”、“已经解决了这么多问题,让我们再继续努力吧!”等说话的技巧外,尚有其他多种做法。不过,无论所使用的是哪一种方法,最重要的,是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板,以达到最后的目的。

九、金蝉脱壳。

当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时,他会声明没有被授予达成这种协议的权力。

这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。在这时,双方都很清楚,这是为了不使谈判破裂。

然而,如果用直截了当的方式使用“职权有限”,这个策略还是有危险性的。因为,为使谈判得以顺利进行,就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力,要求共同交换条件,共同得到满足,共同做出让步。如果没有足够的权力,那么就会出现新的问题,若是一方认为可能会面临到,即无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解,都不会被他的老板认可。其结果,一方会不得不做出进一步的让步。

某一方提出“职权有限”,对双方来说都是不利的。它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式,削弱了自己获取利益的可能,使任何谈判都更趋复杂化。

如果一方真是“权力有限”,则会降低谈判的效率。如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方,那么,它不但具有许多不利之处,而且这种人为障碍很可能被发现,而使自己受损。一方如果怕对方使出这一招,最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明确,亮底牌阶段即将完成之前,谈判人员的个性已初步掌握之后,可首先提出一个这样的问题:“你有最后决定的权力吗?”

谈判进入中期阶段后,如果某一方的权力确实有限了,那么,另一方应该施加各种影响,争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施,与老板取得联系,解决因“职权有限”而造成的问题。

十、欲擒故纵。

在一个由两人组成的谈判小组中,其中一个成员在谈判的初期阶段起主导作用,另一个人在结尾阶段扮演主角。

这样做的好处,在于洽谈开始时,小组某一成员(硬派)则保持沉默,寻找解决问题的办法,然后建议作出让步。这当然须在不会损害第一个主人的“面子”的原则下。

这样做的不利之处,在于使谈判工作更加复杂化。因为按上述做法行事,两个谈判人员要密切配合,这是很费力的事情。

这个策略是很难对付的。相应的反措施是:首先,另一方应该放慢让步速度,不要很快就在持强硬态度的人面前让步。但是,当持温和态度的人上场演主角时,若要使对方做出过分的让步是很困难的。