书城管理企业操盘手
1812300000017

第17章 目标分解:实现小目标,套牢大梦想(3)

第一,要出10套光盘,3套书籍。前端产品要出3个工具包,每个销量至少达到2000套,后端产品再添两个系统,每个系统达到400家以上客户。这是产品设计目标,这些目标全部实现以后至少增加1亿元的销售额。

第二,产品的标准化,2013年会将新产品全部文字化、标准化、交付标准化。

第三,产品考核,新产品实现销售率达到100%,只要研发出来的新产品至少得见到钱,前端产品销售额达到1亿元,产品竞争在同行业排名第一,责任人为CPO、技术经理。

2013年4月,我把组织系统工具包升级到2.0版,并重新拍,这个新产品研发投入就高达上千万元,但如果我们不研发新产品,自己就会把自己淘汰了。所以要在顾客淘汰你之前,主动淘汰自己认为不完美的产品,这样才可以领先于行业,带动行业,做到企业的自我超越。

很多企业都是社会把它们逼得没有退路的时候,才去改革,那就晚了,就会出大事了。谷歌公司发明了谷歌眼镜,就是以后我们不用找固定屏幕去看视频,只要一戴上这种眼镜,屏幕就可以从眼镜里显示出来。谷歌公司还宣称将发明电动自行车,它可以根据你从谷歌网站上买的东西,自己导航送到你家里。你头一天晚上下的订单,第二天打开储物箱,货就已经到家了,完全不需要人工。所以谷歌电动自行车的规划一宣布,联邦快递马上就紧张了。

真正的竞争是与昨天的自我竞争,这样的企业才有社会价值。有一些产品不是顾客买了之后感觉不合适,才不再选择你的。不会自我淘汰是很可怕的。奥巴马发表的“国情咨文”讲话中,有这样一句话,“我们要主动自我淘汰,自我淘汰我的意识”。他做了一个解释,“这个社会其实在我的心目当中没有资本主义,没有共产主义,没有社会主义,只有落后的社会意识和先进的社会意识,我们要主动淘汰落后的社会意识”。

人才培养

解决了销售额、成本、市场、产品等固有问题之后就是如何复制人才了。

一个人一年只能培养2个人。管理骨干、技术干部也要无条件地每年给公司培养2个合格的人才。为什么解决人才培养的战术非常重要?比如我是公司第一代,可以培养2个人。我培养2个就够了,任务就完成了。但我只是能培养某个人的某种技能,全面的人才培养根本就没有那么多的能力去做。

为什么很多公司没有人才?就是因为培养人才的代数不够。老板只是一个人在那儿培养是不够的,只有全员培养人才,才会有人才。老板自己培养的2个人,也有可能会流失,所以到最后还是没有人可用。有的公司一有人准备离职,就会苦苦哀求,不让他离职。因为公司的储备干部不够,所以只能苦苦哀求要离职的员工。如果你培养了12代人才,有人要离职你就会祝他一路顺风了。因为公司有很多人才,不怕他一个离职的。

如果你有10个分公司,同时有4个分公司的总经理向你提出辞职,你面不改色,他们走了之后,后面的人就顶上来了,这就说明你的人才培养思路已经打通了。如果1个人要离职,你就感觉天要塌下来一样,那说明你的公司人才培养体系还有问题。

培养人才很重要,这个理念要告诉公司里的每一个人。

在中国培养人才有一个好办法,就是师傅带徒弟。如果你有30个分公司,其中20个公司的老总有一天突然离职了,你只要把下面的人往上提,业绩完全不受影响,那么你的公司就没有任何问题。

在培训行业中有3家公司做到了这一点,一家是聚成企业管理顾问有限公司(简称“聚成”),一家是上海行动成功管理技术股份有限公司(简称“行动成功”),一家是长松咨询集团。聚成2003年就成立了,第一代现在基本上都换完了,第二代也已经换了一半了,第三四代做总经理已经有好几轮了。只要有这种人才培养的思路,企业就没有问题。

一个公司的组织机构中首先要有一只“老虎”,“老虎”下面有“猎狗”,“猎狗”旁边有“快马”,“快马”旁边有“黄牛”,“猎狗”下面又有“猎狗”,“猎狗”的旁边还有“猎狗”,“猎狗”的旁边还有“小白兔”,“小白兔”旁边有“老白兔”。

“老白兔”是经过培训训练,经过改革彻底没希望的一拨人,“老白兔”最后的命运必须得进行市场消化,千万不能留,因为他会把公司很多文化带坏。我们要尽快跟所有人签订目标规划书,签完目标规划书,“老白兔”就会受不了,因为过去从来没有人考核过他,就是拿死工资,干一年是一年。如果签了目标规划书,“老白兔”用不了一年就被市场消化掉了。

“猎狗”是做出业绩的人,“黄牛”是搞财务的人,“快马”是搞行动的人,“小白兔”是未来有希望的人。我们的要求就是决策要准,财务要精,行动要快,营销要强,这样,这个团队就是强悍的团队。

很多公司没有搞清楚这个逻辑关系,于是养了很多“老白兔”。想让“老白兔”现身有三个办法:第一,业绩数据目标;第二,人才培养指标;第三,管理建设指标,也叫团队建设指标。对员工做这三个指标的考核,“老白兔”就会现身了。有的“老白兔”连业绩都做不出来,有的“老白兔”虽然能做出业绩来,但是讲不出来,有的“老白兔”能做出业绩来,也能讲出业绩来,但是拢不住人。

人的意识的高低不取决于能力的大小,而取决于对上级的臣服程度。臣服的要求可不是听话,不是要求下级,而是要求上级。上级没有资格支配资本让别人臣服,所以上级要做到三条:第一,在利益冲突的时候保障下级的利益;第二,在担当责任的时候担当主要责任;第三,在技能培养的时候主动培养。想要别人对你臣服,就要做到这三点。

一个公司人才的多少取决于培养过程。比如在一年中, 3月可以梳理企业的战略规划,由董事会完成;4月规划公司的关键人才(包括子公司总经理、CFO、营销总监、工程研发师、采购经理、培训部经理、客户总监、行政总监、HR经理),梳理每个岗位的重要工作内容,核心价值与核心技术;8月完成公司的企业文化精神使命、核心岗位技术、专业岗位技能,并编写教材;10月培训培训师,对总监及技术人才进行不少于40个小时的讲师训练,并过关,要求公司培养4~5名能够讲课的人;11月进行首批关键人才培训,其中包括榜样复制、动作分解、举办培训班。

如果你想从人才市场上招到你想要的人,这叫白日做梦,是不可能的。所以还是要自己训练。当有一天你对人才市场的幻想破灭的时候,就是你真正强大的开始。你把人才市场的“小白兔”“猎狗”“老白兔”都招过来统一训练,按照上文所讲的办法和步骤进行就行了。

有的人要钱,有的人不要钱。不要钱的人可能会被淘汰,因为不要钱的人也懒于干活。要钱的有两种人:一种是有钱,有责任感;一种是要了钱,也无责任感。无责任感的人肯定被淘汰。有责任感要钱的人又分为:既有责任感、有能力,又要钱的人,以及有责任感、无能力,但要钱的人,没能力的人肯定会被淘汰。我们要一步一步地筛选,把想要的人筛选出来。只关注钱,只要钱的人,早晚会被淘汰出局的。

我们要通过价值观熏陶去影响员工。这个社会有很多价值观陷阱,很多观念都是投机的,这是很可怕的。所以企业文化精神、企业岗位使命、岗位责任等都要编写到教材里。然后按上文说的去操作就没问题了。

人才培养有很多办法,一般情况下,越后面代数的人质量会越高,不会下降,原因是第一代企业家可能学历不一定很高,后面的人学历会高一点。人才质量的高低除了和培养有关,还和组织的胚胎有关。第一代企业家受教育水平有限,而现在很多干部接受过良好的教育。这样,胚胎不一样,代数质量会随着越来越高。另外,对人的培养不单靠上级培养,公司的大环境也很重要。

2012年春节的时候,大家都回家过年了,而我们公司的人那时候就已经开始学习了,春节学一天比平常学一个月效果还好。学习主题是从知识改变。不光要培训,还要复习,考试不及格拿不到证书,没有晋升机会。

我发现有的员工连公司成立于哪一年都不知道,股东也会有几个不知道的,卖的产品是什么也不知道,怎么生产出来的也不知道,报销流程是怎样的也不知道,企业文化是什么更不知道。不过如果你告诉他们,如果弄不清楚这些,一个月就少500元,他们立马全知道了。

团队成长,这家企业才会有竞争力,仅仅靠老板自己的成长是不够的。我们公司的培训都是员工自己掏钱去学习的,因为只有自己掏了钱才会好好学。很多顾客强烈要求参加我们的这种学习型春节,但我们一般不对外。

这几年,时代变化应接不暇,网络化、信息化、产业化、科技化、文化服务化,你再不成长就要失业了。有的员工说,“我不掏钱,我也不学”。我们公司规定不学习就没有结业证,没有结业证就上不了岗。在我们公司是凭证上岗的,想当主管必须得有储备主管训练营结业证,想当经理得有储备经理结业证,想当总监有储备干部结业证,想当总经理有储备负责人结业证,没有证就没有职位,就像想开车必须有驾驶证一样。

培训具体如何做呢?我们推荐三种办法。第一种办法,榜样复制。就是由英雄、冠军讲课,以老师带徒弟的方式,谁当了冠军谁必须得给别人讲课。第二种办法,动作分解。把优秀的工作方法技能变成文字,形成流程,然后进行学习通关,获得资格证书。第三种办法,举办培训班。包含技术培训班、储备干部培训班、储备负责人培训班,通过培训班考试获得资格证书。

假如你有三家公司,下面马上要开第四家。这时就要解决销售手册、财务、风险管理、招商手册;就需要由职业经理人按照以上标准进行扩张,而非老板自己亲自上阵。凡是做扩张的、做招商的、做连锁的事情,老板不能插手。因为老板一插手扩张就可能效果不大。