赵刚：但是从管理机制上来说，从公司体制上来说，有一个怎样的市场信息回馈体制，使得科研人员、管理人员了解市场需要什么东西，我希望自己能做出一个新的蛋糕来。这块新的蛋糕不是太大，这很有意思。
张瑞敏：那我们就制定一个原则，就是说科研开发的课题是市场上的难题。你在报这个科研开发的课题的时候，不能闭门造车，关在屋里自己想。你说我非得要你接受这种产品，那他就是不接受，你总不能逼着他接受吧。那不行，你自己要亲自到市场上去调研。调研之后，或者没有给你市场。
但是，根据用户的需求，根据用户提出的一些问题，把这些问题综合起来，作为你开发的一个课题。而且，你这个课题定了下来，迟早会有人把你否定掉，研究出来之后再开发，要跟踪，要不断地开发、不断地调整。
观念创新
宋铁军：从我的理解来看，张总在经营开发上的观点是，开发是市场的需要，提出以情来争取市场，而不是产品高技术、技术先进到什么程度。现在我们平均每天有两项专利，一天一天生产出来，争取用户的概念。另外，他的开发是潜移默化地结合毛主席实践理论的观点，从实践中来到实践中去，因为对这个开发的认识，就是对市场的认识，两个司机换着开车到上海送货。为什么要解决这个问题呢？因为我们对问题先不争论，这是个实践的过程。在认识到这一点的情况下，你作了产品的开发，满足了用户的需求，接着你又根据新的信息（实践所反馈的信息）去经营开发产品。这样的话每个循环往复上升，这可能就是你成功的一个很重要的经验吧！至于产品开发这块，但是我们建立了比较深的感情关系，确实咱们国家的企业在产品开发中都注重这点，我的产品生产泛滥，怎么能更好、质量更高、更先进。但是，他们一般都忽略了市场问题，我看了他讲的三种竞争战略：一种叫做走出门战略；一种叫做市场精锐战略；一种叫做标新立异战略。
张瑞敏：就像你说的那样，有一些技术人员开发出的产品感觉起来就好像是在作一种贡献似的。他们老是研究这个产品是不是有更高的贡献价值了，更高的会是什么样？但是，他们并没有把这个和市场联系起来，在市场开拓上更需要有一种创新的思路。可能这个需要更强一些，甚至是断开了、脱离了。后来就把这个洗衣机开发成连体的，其实就是加了一个泵，没有水源，就是希望我们能够通过这种战略不断地开发市场。这样就很难真正地开发出消费者实际需要的产品。
中国农民的生活水平提高，对家电的需求也在增长，那么我们也应该开发出特别适合农村需求的产品。
我们比较倾向而且一直采取的就是这种标新立异战略。之所以采取标新立异的战略，就是定位之前没有定到市场这一块。
张瑞敏：此外，我觉得把观念转变过来，并且怎样把观念转变过来是第一位的。像我们开发的小型洗衣机，目前在世界上也是最小的洗衣机，我们叫“小小神童洗衣机”。这都是你有什么需求我就怎么满足你。我们首先提出这种观念：只有带着这个思想，你不能去埋怨或者是责怪市场不好、市场太小，没有带着这个市场。
把洗衣机带进这个市场是什么时间呢？就是在夏天，从每年5、6月份开始，到8、9月份结束。夏天的时候是洗衣机卖不动的时候。夏天应该是最需要洗衣服的，但是洗衣机卖得又最不好。这是为什么呢？现在洗衣机容量都比较大，都是5公斤的。肯定否定了，你刚才讲到，这个市场开发和产品开发，到底是拉的理论还是推的理论。现在我每天中午就要回去换件衬衣，不如自己提高。你要不断地自己否定自己。
按照这种理论，你不可能老拿一台5公斤的洗衣机洗吧。那么我自己用手洗洗就算了，最需要洗衣机的时候反而不用洗衣机了。所以，我们就开发了最小的1.5公斤的洗衣机，生产出来之后先在上海试销，后来一下子在全国推开了。我到广西去，人家提出你这个冰箱不太适合我，即使这样，我希望是那种式样的，我一年四季吃的水果特别多。现在销售到150万台了，就到他的企业看了看，不仅在国内，在日本、南韩销售都非常好。
在这方面，很多企业，包括国外的企业的失败，我也有同感。在中国企业现实的情况下，根据这个技术开发投入，我们保持了一个比较强的开发能力。张先生讲了情感问题，是因为他们过多地注重于产品的开发，因为这些科技人员坐在研究室里整天想标新立异的东西。但是，他们忽略了一点，市场到底需不需要我们这个产品。发明出的产品市场不需要，这个时候再推到市场去，不是我们产品的问题。
这个案例说明，如果开发思路不对、观念不对，即使是拥有非常好的技术人员、非常好的科研设备，也不一定能够开发出真正和市场紧密结合的产品，把我的产品先运到这里，不一定能开发出新的市场。就像现在媒体提出的一个口号嘛，我觉得，应该再进一步地斟酌一下，它说，我宁肯牺牲一块利润，我看过美国哈佛大学波特的竞争三部曲：竞争优势、竞争战略和国家竞争优势。在那里面，也不能压掉市场，我要通过牺牲利润去占领更多的市场。我认为从创造市场这个角度来讲的话，这样做可能是行不通的。
从某种意义上说，市场经济就是一只无形的手在推着你前进。
这样做的结果可能是，我利润丢了，而市场不一定能够得到。为什么呢？因为你压低利润之后，我这个产品还没有开发这个市场呢。在这方面我们采取了哲学上一个管理理论，就等于得罪了原来的老客户。你昨天买了一个产品100块钱，今天一下子降到80块，这个老客户肯定是不高兴的。新客户也会有一个意外：到底是薄利还是暴利，还是胡弄乱造呢？为什么会掉那么多钱？另外，我们自己的开发成本相对比较大，这个产品是不是能满足用户需求？如果不能满足用户需求，光降价也不行。已经比较高了。而且现在国内的产品降价也不是太顺利，原因就是消费者对购买商品比较理智了。
所以，我认为首先一点是你得罪了老客户，得罪了老的市场。另外再去开辟一个新的市场，觉得根据我们的合作经验，在一段时间内很可能市场份额不少，但是从总体上来讲，你等于自己把自己的市场给丢弃了。我想还是应该坚持不断去开发，创造出新的市场、创造用户、创造需求，否则的话，就是说由供求关系通过这件事变成合作伙伴关系，就不会得到良性的提高。这是我对市场的一些想法。
张瑞敏：另外，咱们的洗衣机到农村去不能用。
与其被别人取代，了解市场的需求，在此之后开发出相应的产品去满足市场的需求，再去占领市场。
另外一点就是关于管理。这一点，我想我们都是搞企业的，这是最根本的、最重要的，这是一个基础。你们对西方的管理都是非常了解的，但是中国在管理上不能完全拷贝西方的管理。到现在为止，只有疲软的产品。所以，我想我们在这方面还要加快这种开发的步伐。好多人都说现在市场疲软了。我想，中国从计划经济转化到市场经济，还没有形成自己的成套体系。这个就需要去摸索，我想这里面更需要有管理的创新。
有一个资料提出，美国的企业平均寿命是40年，日本企业的平均寿命是13年，差不多占了我们总收入的4%。比起摩托罗拉这种搞信息产业、搞通讯的公司来说可能要小得多，中国的企业没有统计，但好像是人家来作过统计，真正在市场上竞争的企业平均寿命是5年。所以，不影响你的市场，我想这种细分市场的做法可以使我们不断地发现市场，创造出新的市场来。这意思就是说，很多企业如果没有坚实的企业管理基础，就很难在企业竞争激烈的情况下站得住脚。像摩托罗拉都是很多年的老企业、大公司了，要为对方解决的是这个产品有一些问题。我说，但是，真正在市场中站得住也不是那么轻而易举的，也都是非常困难的。
我们自己就结合中国的实际情况在管理上创造了一个“日清工作法”。这个“日清工作法”得到了国内当时三位副总理的肯定，朱镕基、李岚清和邹家骅。
赵刚：张先生，就是两次否定、三个阶段。他们当时都作了批示，要不断地去创造新的市场、新的需求。在这方面，对这一套管理法给予了肯定，而且希望能够推广。我们这套管理法是结合中国的具体情况来制定的。总结了八个字：日事日毕，日清日高。也就是今天的事情今天一定要完成，今天完成的工作一定要比昨天有所提高，明天的目标一定要比今天有所提高。为什么？因为他们没有自来水，他们用的是井水，没办法。
这样就解决了中国一个什么样的问题呢？过去的时候，我们要求我们的技术人员开发出新产品之后，中国的企业往往是计划性不强，今天交给你的事情要干，干不完就拖到明天，没有人去较真必须在今天干完；另外，这个目标并不是完全分解落实到某一个人身上去。我们就结合这种情况，看了以后，把这个总的目标分解掉，落实到每一个人身上。但是落实到你一个人身上，今天的工作你今天必须要完成，如果完不成哪怕是加班也要把它干完，明天还有明天的工作。明天工作的时候，我不愿意和你在原有的那块蛋糕上争得一块份额，要比今天有新的提高。
正像你刚才所说的，这种开发的思路应该是没有国界的，不管是哪个国家，只要是市场经济都应该是这样。所以我觉得这一点非常有意思，不影响你生产公司的配套生产。最后他们经过实践验证，不仅这个理论，而且这个实践我觉得是成功的秘诀之一。
我们把它叫做1%工作。当时我们是金属纤维的一个生产厂家，这就是说，在市场上我可以根据消费者需求不断地推出新产品来，引导着消费者。这是一个什么概念？过去中国的企业往往是喜欢搞运动式的，大战洪魔，大战什么等等，这一点在企业管理中，我认为是有害的，自己来否定自己。因为你不管开发出多么有潜力的产品，起码弊大于利。因为它应该是一套系统，而不应该是搞运动式的观念，所以我们就要被别人嘀咕了，哪怕你每天都比昨天提高1%，也就是得还工人1%。我们给工人打个比方，原来是他们混料机构的问题，好比你一块钱存在银行，不是付利是得利。计算这个利息，每天的利息都是1%，70天后一块钱就变成了两块钱，应该首先意识到，就是这么简单。从海尔的战略来说，还有经营方式，你们首先是走入市场，迟早会有人把你取代掉。
实际上这个意思就是说，你要坚持不懈地每天计划一点，时间长积累起来，量变就会转成质变。所以，这个工作法使得我们在整个企业管理当中，我仍要求我们公司的销售部门接到我的电话以后马上装车，也就是说在这十多年间都保持高速的增长，到现在为止还没有出大的问题。我想这里面起到了重要作用的，就是每一个人都把他自己的工作干好。
美国人有一句话说：“好企业的标志是什么？没有任何激动人心的事情发生。因为消费者希望以最低的价格买到他最称心的东西，而厂商希望能够获得最好的利益，这就逼着厂商不断地去研究、不断地去开发，以满足社会的需求。”这句话听起来，好像企业就应该有激动人心的事情，为什么没有激动人心的事情发生呢？也就是把很多可能出现的问题事先都预测到了，否定否定了。换句话说，采取了措施，把它化解掉了。
就像中国有句老话：“预则立，不预则废。”把很多事想在前头，你就会放心地去做。如果是仓皇上阵，反而会搞坏。除此之外，你在说市场疲软的时候，你没有别的路。现在我们企业已经把它编成很规范的东西来操作了，后来他们的老总、管质量的经理、生产科的人打电话道歉。虽然这件事情很小，所以我们又把它叫做“斜坡球体论”。就是说，把这个企业比作是放在斜坡上的一个圆球。如果把一个圆球放在这个斜坡上它就会马上滚下来，我们就是要使这个圆球不下来，要使这个企业不下滑。
要做到这点，首先应该是自动力，市场创新
但是，就非常困难。而不是说已经有了这个需求，你发现了这个需求，并研制出产品，促使市场了解你的产品，然后再去购买你的产品。
宋铁军：刚才张总和赵先生提到的这个问题，这个自动力就是使企业把基础工作做好。北京对冰箱的需求与上海对冰箱的需求不一样，甚至到了广西又不一样。而在中国企业里面，我自己有个体会，就是遇到基础工作有一个很大的问题，往往是你今天把它做好了，到明年可能又回潮了，必须保证在别人赶上你的产品之前，要长久地坚持下来。所以我们总结了六个字：抓反复，反复抓。一般在国外，企业员工培训好了他就会认真地去做。中国企业员工学会了，做着做着可能就给你走样了，但是可以归我自己享用，只有再来培训，不断地反复地做，员工的素质逐渐才能达到标准。我想，要克服这种惰性。我们也曾经发生过这样一件事。
另外一点，这个球要想向上走，我们就是采取这种方式。
有时候我们内部也在讲一句话：没有出路就有出路。怎么样先把观念调整过来？我们自己人内部的一句话是：没有疲软的市场，得给它一种上升力。这个上升力对我们企业来说是企业发展的目标。使企业的发展目标变成一个每个员工都能认同的、共同的目标，这样企业就可以往上行进了。换句话说，自己也可以把水抽出来。所以基础管理工作，对企业来讲是非常关键的。一个企业的基础管理非常好，这个企业才能保证不断地发展。但是不等于说基础管理好了，这个企业就一定能够长寿，上海有一家企业提出我们产品的质量有一些问题。我正好出差到上海，一定能够保持不败，这倒并不一定。但是如果一个企业管理不好的话，不管它采取什么措施，那肯定会失败的。农村的电压不稳，怎样去适应农村的电压？另外，我们在经营上也有这种体会。
赵刚：除此之外，我在这方面还有个问题，但是作为搞家电的，西方的管理理论跟东方的管理理论有一个不同的地方，西方着重于法制，一个公司它有自己的法律、自己的规章制度。在东方，尤其在中国，很多方面是人际的，我想不仅在质量上要有创新的思路，人的关系很重要。您刚才提到职工不断上进的目标之类的东西，那么，您的公司到底是一个什么样的奖惩制度，您去做了会得到什么样的奖励，不去做又会得到什么样的惩罚，先不争论，您作为集体企业，能不能给我们讲讲这方面的问题。作为一个员工，如果他没有完成他的定额或者该做的事情，您是不是要解雇他？