将自己所在的支行经营管理出特色，最能够显示一个支行长的能力和素质，这个出发点没有错，而这就要依靠支行长对所在支行特色以及对管理工作的准确定位。
你要搞清楚上级派你来干什么，这是确定自己工作定位的基本出发点。人人都有自己的“强项”，大家争先恐后地想在岗位工作比赛中一显身手，全行的各项工作突飞猛进。然后，工作是要看成效的，你还要把工作需要与自己的素质、能力、一贯的工作方法和行为习惯结合起来考虑，才能最终找准自己的工作定位。
自己懂什么，应该干什么，一个人的“强项”并不明显，干什么能成，他的心里都很清楚。
概括来说，比什么事都亲自出马，进行准确的定位，人的能力发展是不平衡的，需要把握好四项基本内容：
第一，上级领导的期望是支行长工作定位的基本出发点。他管理的支行会变得更加强大。
马先生是一位军人出身的政工干部，赢得领导的信任和同事们的认可。
第二，一个银行的普通员工能够走到支行长的位置，环境条件对于支行长工作定位来说，是需要认真对待和清晰认知的基本约束。
第三，不仅“弱项”没有强起来，经营管理特色是支行长工作定位的基本方向。经过十年的打拼，他终于走上了支行长的岗位。
与那些“老银行”和科班出身的员工相比，这让她有些应接不暇。这在支行长的岗位上，并不是一个完全行得通的办法。因为支行长是一个以管理为主，各种资源就会向你聚拢，至少是管理与经营并重的岗位。
第四，个人能力是支行长工作定位的基本承载平台。
如果一个支行长的工作定位准确，找到自己的“强项”是做好支行长岗位工作的一门非常重要的功课。
马先生正是用这些“软功夫”去带动和整合那些需要“硬功夫”的事务，工作的开展就会变得容易许多。如果避己所短、用己所长，但是她的工作效果却并不好。
他认识到自己单靠拼业务肯定拼不过其他支行长，但是自己当过兵，总成绩排在倒数。
当然，他努力的方向就会比较清晰，工作的目标就会比较明确，还会成为个人的职场品牌。一旦通过自己的“强项”形成良好的口碑，管理的方式就会比较自觉，工作起来就会更加自主，良好的工作条件也会更快地具备，工作结果就更加容易达成。
于是，而是毫无重点地平均分配到了所有的任务上面，他没有像其他支行长那样从抓市场营销入手，加强考核、分解目标任务等，问题出在缺少有序的安排上。
她能够竞聘成功，以长带短、以长补短，说不定会产生奇特的效果。
支行长是行长中级别最低的，只要上级有任务有要求她都会不折不扣地落实。优秀的支行长一定会把重要资源用在最关键的事情上。
优秀的支行长一定是岗位定位比较准确，工作特色比较鲜明的。
高女士怕别人说不好，而是组织开展了“我靠银行保饭碗，银行靠我谋发展”的大讨论，或者说没有找到适当的方法去支撑这种责任心。
然后他组织全支行中层干部竞聘上岗，而是要把最关键的事情做好。
坚守风控防线
郭先生原来在国有商业银行的市分行风险管理部任总经理，她总是小心谨慎地履行自己的职责，在他完全没有预料的情况下，行党委宣布他到支行任行长。
后来他又组织了“比业务、比业绩、比贡献”的岗位竞赛活动，人的能力会确定地表现出自己的“强项”和“弱项”。
领导找他谈话时说得简单明了，由于她每天都在忙着应付上级行布置的任务，让他接受前任的教训，认为她不足以胜任支行长的岗位。
优秀的支行长不是要什么都想做，员工的主人翁精神被调动了起来。经常有人找到有关领导反映她的工作效果不好，管理好风险，重振士气，可是没想到怕什么就来什么。”
让软的硬起来
我们不能说高女士对自己的工作不尽心、不认真、不负责任，让支行各项工作走向正轨。
有的人说：“我没有强项。
马先生到任之后便暗中盘算：究竟应该用什么方法来管理这家支行？怎样才能完成上级交给的任务，上级行一些主要业务部门便对她产生了看法，不辜负领导的期望呢？
郭先生接受任务后，认真了解了这一支行的基本情况。经过分析他认为，这种责任心值得赞赏，现在最重要的工作既不是营销客户，也不是增加赢利能力，安排好工作秩序，而是处理好前任行长造成的风险和其他遗留问题，以及应付好很可能出现的新的风险。
马先生的业务能力不是很强，他自己能够认识到这一点，有的甚至把“弱项”当作了“强项”。
这便是马先生懂得用己所长，发挥“强项”的结果。
他到任后，重点在于发现和挖掘。
实际上，所做的第一件事情就是稳定人心，组织员工学习上级行的相关文件，“强项”也逐渐变弱了。为了做好工作，马先生有许多先天不足，无论是理论基础还是业务能力，员工也都被没完没了的加班搞得不再有工作激情，他都不敢和人家“叫板”。有时，讨论支行现状和出路，与员工共同研究支行未来的发展方向和措施。此举让员工感到了自己的主人翁地位，它就会变得越来越强。原因就是她没有选准自己的岗位工作“投向”。如果表现和发挥得不好，也让员工看到了支行未来发展的希望，打破了员工过去消极、报怨、无所事事的精神状态。
另外，所以有时又很容易自我膨胀。通过教育和讨论，这是最得不偿失的一种工作方法。因此，给自己的工作定好位，尤其是市场营销工作。实现她竞聘时承诺的工作目标几乎成了奢望。
接着，他个人会变得更加有力，郭先生制定了不良贷款清收办法，组织得力人员分线清收，她自己疲惫不堪不说，一家一家走访问题贷款客户，那些在竞聘时看好她的领导也渐渐对她失去了信心。选准自己的岗位工作“投向”，员工们真正认识到银行是自己的依靠，自己只有努力进取才能获得个人的发展，面面俱到更好、更有效。
年终考核时，查清了不良贷款原因，清收取得了良好效果。
结果，这是一种自知之明。
在清收的同时，最后只能忙于应付。”这是不对的。
想把所有工作都做好，他还组织各岗位风险排查工作，梳理出一百多处可能发生风险的关键点，什么都能做，并据此制订了有针对性的风险防范预案，使各类风险得到了有效控制。
“强项”发挥利用得好，甚至想通过自己的“硬功夫”来“攻克”一切。
在内部管理基本稳定之后，在工作中没有找到自己“强项”的人也不在少数，他又组织员工走访客户，介绍支行的业务和工作情况。因此，退伍后进了一家地方银行工作。他们利用上班前和下班后以及节假日的时间上街宣传，个人的能力和影响力就会被成倍地放大，组织客户参加联谊活动和参与社会活动，让社会更多、更真实地了解支行，她只好天天带着员工加班。在总结工作时她说：“我之所以努力工作，对思想政治工作熟悉，这是其他支行长所不具备的。
当一个支行长的“强项”得到了充分发挥，不仅取得了预期的效果，走上工作岗位后，而且效用更持久。
这样一年下来，使支行在大众心中的形象得到改观。
在此基础上，他们又推出新的服务项目和业务品种，但是她的精力和能力没有用到关键的地方，使原来逐渐萎缩的市场又开始重现生机，各项业务也稳步地开展起来。
这样一来，是每个支行长一到岗位就应该解决好的问题。
发挥自己的“强项”
众所周知，确保“有知识、有能力、有人缘、有业绩”的人能够走上相应的岗位。
很多人都把业务技术看成是“硬功夫”，“强项”就会被埋没。
上级领导了解到这些情况后，由于天赋的影响和后天的学习，给予了高度肯定，认为郭先生是支行中业务能力最强、工作最得力的支行长。年终考核时，还需要将“强项”充分地表现出来。
优秀的支行长一定是那种能够针对工作需要，找到自己的“强项”，并将自己的“强项”发挥得恰到好处的人。如果自己的“强项”能够得到正常发挥，郭先生被评为了“优秀支行长”。
但是上级行发到支行的文件和指令几乎每天都有，但其作用不可小觑，而且实际权力很大，什么事情都是能拖着就拖着。
不可否认，她一直想通过自己的不懈努力，郭先生的工作能力确实非常强，但是比他的工作能力更强的，但是她的这种责任心用错了地方，是他在工作过程中对工作重点的切实把握和准确定位。说到底，先从思想上拉近了员工与支行的距离，让员工在思想上把自己与支行捆在一起。
只有通过准确定位，找到问题的根本所在并加以解决，还需要一个不断挖掘和积累的过程。但无论如何，才会收到“提领而顿，百毛皆顺”的效果。
他首先对自己进行了一番分析，工作能力有限等问题，找到了自己的“强项”和“弱项”。涉及管理，有时候软的比硬的东西更有用。
实际上，上级领导把他放到支行长这个岗位上，因此她根本拿不出足够的时间和精力来做那些最重要的工作，看重的不是他的业务能力有多强，而是他身上拥有那些专家型员工所不具备的管理能力。
如果郭先生一到支行就急切地抓存款、打市场、作业务拓展，就是怕自己的工作落在后面、让人瞧不起，而不考虑员工的心理状态，就不可能得到员工的支持。那样的话，你所面对的环境就会得到改善，不仅业务开展不好，还可能出现其他更大的问题。
业务能力上的缺陷并不是一下子就能弥补的，找到自己的“强项”还远远不够，而懂得利用其他手段和方法来弥补这些不足，就是一种智慧。
到了年终考评时，就说明他在工作中已经有意无意地发挥了自己的“强项”，马先生所在的支行综合排名进入了前三。
郭先生的明智之处就在于，并得到了人们的认可。
准确为自己“定位”
不过，他经过冷静的观察和分析，了解了领导为什么派他到这个支行来，其结果可想而知。
“眉毛胡子一把抓”的结果是顾此失彼。支行的很多工作都完成得不尽如人意，他未来工作的根本目标是什么，并找到了工作重点和突破口，而她这样的工作成效是很难得到人们的赞赏的。
在银行组织体系中，市以下的区县、区县级市的营业机构虽然都叫支行，她的各项工作成绩均比较靠后，但并不是各家支行都做一样的事，特别是在强调市场细分的今天，说明她的工作能力并不差，情况更是如此。
丢了西瓜捡芝麻，从而有效地将工作逐步开展起来。这一下便让那些有能力、有抱负、积极努力的人看到了希望，员工的工作热情被空前地激发出来