第十章．成功主持会议，领导者应该具备哪些技能
领导者在实施管理和决策时，会议是不可缺少的基本工作形式，是领导者实施领导的重要方式之一。会议既是与会者互通信息、协调关系的场所，又是领导者部署工作、展示领导决策意图的手段，也是发动群众、鼓舞士气、调动群众积极性的方法。会议的效果与诸多因素有关，但就主持会议的领导者而言，其语言表达的技能是至关重要的。
会议主持者的素质与修养
会议是现代领导者开展工作和互通信息的手段之一。会议能否成功，与会议主持者的素质和修养关系甚大。
切忌一言堂
领导者在主持产生思想观念的会议的时候，他的领导艺术表现在于：切忌一言堂，要发扬民主，提倡百家争鸣，能将其中的精华吸收到自己的总结中来。千万不要在与会者发表了10条意见之后，企业领导发表排斥这10条意见的第11条意见，这样下去，久而久之，参加会议的人就少了，会议的气氛也必然窒息。这对领导者来说，是种很大的危险。
注意发挥各人的个性
企业领导最容易犯的毛病，就是在会议上强求通过自己的意见，他总是不切实际地希望下属与自己有着同样的个性、看法和想法。这在客观上是根本办不到的。企业领导不仅应当承认还必须尊重他人的个性，并善于设法利用他人的个性去争取工作的成功。
加强引导，批评要有建设性
既然会议是一个群体进行讨论，总难免会发生某些冲突，有时甚至进行人身攻击。在这种情况下，会议主持人往往不得不对某个人、或某些人进行批评。但是批评时应当竭力避免同他们发生冲突，如果会议主持者与他们发生直接冲突，会议就陷入僵局。在批评之前，主持者最好先对他们作一番鼓励和夸奖，使他成为你的朋友，然后再良言苦口，善进忠言，并且应当在批评中带有建设性，使被批评者真正明白其道理。
声音要洪亮，举止要适当
会议主持者洪亮的声音，会立即反映出他的朝气、信心和魄力，有一种无形的感染力。还应当注意举止要适当，比如，不必过分地指手画脚，不应咬着烟斗讲话；动作也要注意，如不时地推推眼镜，把眼镜拿下来擦一擦，玩一玩手上的铅笔，搔搔头，抖抖腿，等等。这些事情虽然很小，但却会分散与会者的精力，影响领导者的威信。
会议的时间不可太长
据生理学家的研究，参加开会和讨论时，人的脑力最佳状态只能保持40～45分钟，人在生理上产生疲劳感的界限是1小时。超过这个界限，与会者的注意力就会松懈，会场上就会出现窃窃私语和轻微的骚动。在这种情况下，主持者如果坚持继续开会，多数发言者就只能重复别人的发言，而显现不出创见。生理学家们给这种状态专门取个名称，叫做“反面活动阶段”。在这个阶段，主持者对与会者变得很难驾驭，这一阶段通过的决议，容易带上“激进”的色彩。如果会议开得再长，许多与会者一心想快点散会，将会对通过的决议采取无所谓的态度。因此，最紧凑最有效的会议，一般不应超过1小时。多数与会者需要30～40分钟才能恢复良好的自我感觉，这样才能保持良好的会议效果。
要避免炫耀自己的业绩
会议主持者在会上吹嘘自己的业绩，以此想抬高自己的威望，其结果必然适得其反。一般情况下，与会者对他所欣赏的人的心理状态是，希望从他的谈吐中，得到如何把工作搞好的启发，而不是想听他过去的“丰功伟绩”。
准备会议的“三明确”
主持重要会议，首先要进行周详的准备，做到“三明确”。而且还要在不断的积累中，了解人在会议过程中的生理、心理变化，并据此做出自己的言语对策，从而达到召开会议的预定目的。
1．明确性质
不同性质的会议，有不同的主持方法。一般有四类。
(1)学习领会类
主要是学习党和政府的重要文件、领导人讲话、领袖著作等。主持这类会议，事先要吃透两头：一是学习材料，二是群众思想。这样，主持人讲话才能抓住关键，一石击起千层浪，几句话便引来与会者的千言万语。
(2)布置工作类
不论是传达上级的部署，还是本部门布置工作，主持人都要在会前反复思考其意义、要求、做法，了解部属在执行中会有哪些困难，把与会者可能产生的疑问或者自己也想不明白的内容，作为问题在会上提出。这样，主持会议时，既能分析、说明，又能提问、议论，使领导的意旨变为群众的自觉行动。
(3)研讨问题类
这是集思广益的一种会议。主持者要设计好一连串有启发性的问题，引发与会者的思想火花。再以睿智的语言，使之相互撞击，产生新的火花，新观点、新方案自会逐渐形成。
(4)情况调查类
调查要有所获，就应让与会者知无不言，言无不尽。事先应准备一份周密的调查纲目，做到有纲有目，还有一串吸引人的问题，说起来有味，听起来入耳。
2．明确目的
会议目的不明确，主持人在会上只能盲目发问，或者放任自流。明确会议目的，要做到以下三点：
(1)清楚
主持人在会前应把会议目的反复琢磨，做到：心中想得清楚，本子上写得清楚，嘴里说得清楚。
(2)扼要
不要企求一次会议解决所有问题，要突出重点：学文件，着重领会某一、二条；议工作，重点解决某一两件；做调查，主要弄清某一、二项……其余留待下次会议再说。
(3)适宜
预定目的要适合时宜，符合部属要求，切中群众思想的“热点”。会上讨论的和群众心里想的相一致，主持时自会一点就着，何愁启而不发?
3．明确程序
包括主持人对会议怎样开局，以什么话引发；怎样承接，如何转入另一项内容；怎样合拢，如何归纳小结等。会前均应有所准备。对会议程序了然于胸，主持时便会从容不迫；遇到意外情况，也能应变自如。
开场精彩
会议的开场白要陈述的内容，包括会议的主题、目的、意义、议程和开法，其语言要简明扼要、条理清晰，语调与表情都要与会议气氛一致。
一个好的开场，有利于吸引与会者的注意力，增强他们对该会议的兴趣。所以，一般的主持人都非常注意开场。好的开场有三条：一是直入点题，提纲挈领、要言不烦地把会议的内容主题讲明白；二是借题发挥，调动全场情绪，使与会者亢奋起来，造成适宜会议开展的气氛；三是出口成章，富于启示性和诱导性，引导全场迅速进入境界。要尽力避免那种陈旧死板、千篇一律的格式。如：“现在开会了，请×××同志作报告，大家欢迎……”、“××晚会现在开始，第一个节目……”等等。而是要根据会议的实际，或说内容，或讲形式，或道特点，或提要求，或谈历史上的今天，或讲别处的此时此刻，总之因境制宜，灵活设计。另外还要尽量来点幽默话语，让听众发出会心的微笑。
做好会议衔接
主持一个会议，一般都要在中间搭桥接榫，过渡照应，把整个会议连缀成一个有机的整体。这个连接过程也是主持人发挥其机智和口才的过程，它将显示主持人的组织能力和概括能力。
例如，有人主持“我是一名共产主义战士”的演讲，其中第一位讲了《人与共产党人》，第二位讲《要有艰苦奋斗的创业精神》。他在这两篇演讲之间说：“共产党人是人，但又不等于一般的人，共产党人要无私无畏，要经得起风吹浪打，这就离不开艰苦奋斗。下面请听××同志演讲。”短短几句话，使两篇演讲连接无痕，毫无造作之感。
主持人所用连接语不外乎承上启下：肯定前面的，画龙点睛；呼出后面的，渲染蓄势。两者都很重要，应更重视后者。但在会议主持中，用还是不用，话长还是话短，应看具体情况。若需用连接语，即可顺带，也可反推；可以借言，也可直说；可以设疑，也可问答，总之，不要弄成“主持八股”，应以别开生面、恰到好处为原则。
巧妙打破会议沉默
领导者在主持会议的过程中，经常会遇到无人发言或某一部分人毫无反应的现象。这种
沉默的现象不利于会议的充分展开，不利于实现预期的目的。造成会议沉默的原因多种多样。原因不同，对策也就不同。下面是一些针对不同的沉默原因而采取的相应措施：
(1)胆小害羞型
这类人往往年轻、社会见识少，参加的会议也不多，多半不习惯或害怕在人数众多的场合发表自己的见解、观点。会议主持人要主动鼓励他们发言，可以进行主动的提问，并告诉他们说错也没有关系。而当他们在发言时，主持人应表现出对其发言的兴趣，同时也要对他们发言中合理性的方面加以肯定。
(2)人单势薄型
这类人往往与大多数人有着不同的看法，害怕说出自己的看法后遭人嘲笑而保持沉默。这类人的思路往往与众不同，主持人要善于主动接近，鼓励他们畅所欲言，敢于发表自己不同的看法，力求创造出宽松、自由讨论的会场气氛。
(3)清高闭守型
这类与会者往往自有一套自己的见解，他们阅历较深，处事比较严谨，一方面想表现自己，另一方面又摆出一副清高不凡的架子，而且其中有些人抱有言多必失的顾虑。主持人对待这类人，要善于点拨，多给他们一些体现和尊重。
(4)事不关己型
这类与会者不往往对会议缺乏热情、兴趣，不愿过多投入，认为议题与己无关或认为不重要，讨论、决议是领导者自己的事情。对于这类人，主持人应积极创造民主、活泼的会议气氛，去感染带动这些同志参与，或主动与他们接近，征询他们对问题的看法，久而久之，也就能改变他们这种不配合的态度。
(5)敌对情绪型
这类与会者要么反对议题，要么对主持人有意见。主持人应不计较个人恩怨，对他们友好团结，可向他们采取主动发问的方式，并对他们的发言持重视的态度。
(6)议题不明型
有时候与会者对议题不明白、不理解而表现出沉默。主持人应再作陈述、改变阐述的角度，也可以采取打比方、举例的方式，让与会者明白、理解。
(7)羞于开头型
有时候，与会者不善于第一个发言而出现冷场。这时主持人可用幽默风趣的话语打开与会者的话题，也可让性格外向、胆子较大的同志先开口发言，进而带动大家发言的积极性。对于比较庄重严肃的会议，在需要讨论时，主持人也可适当调节与会者的紧张情绪。如果是对一些不良行为、不正确的言论进行议论，涉及某些人的具体利益，主持人应带头发言，作出明确的表态，为他人发言作好铺垫。
纠正会议离题
在会议活动中，常会出现一些发言者不着边际、没完没了的发言。对于这种情况，主持人出于对发言者的尊重，一般不应当面直说，而应寻找机会做出巧妙的暗示。如就他发言中提出的某个问题或某一句话，因势利导，并对他的发言作一定的肯定。对一些与议题关系不密切的问题，主持人可以通过表示留到以后有时间再作讨论而加以委婉地中止，并有意识地重新强调会议的议题。
有些会议，需要与会者事先经过一定的准备，查阅一定的材料，列出发言的大致纲要来。美国一家公司的经理曾采取这样的对策来防止出现偏题发言。这位经理创造了一种他自己称为“打腹稿”的会议主持技巧：在会议提出一个重大问题或主要问题之后，随即他便要求与会者进行沉默思考，会议室处于安静之中，然后到一定时间大家才开始发言。
制止无谓的争辩
在对某个问题进行讨论时，由于与会者的学识、素养、社会经验不同，看问题的角度也就不同，因而解决问题的方案也不同。
与会者往往会各持己见，据理力争。这是会议深入讨论的表现，是开始会议的好现象。但在观点已经趋向集中、明确时，主持人就应及时终止论辩。如果争辩双方都已偏离议题，主持人就应该伺机加以阻止，或说时间有限，暂不深入讨论或先谈到这里而加以间接地制止。在遇到较为激烈的争辩时，主持人要随时注意有的争辩者会感情用事，进行影射、讥讽、旧事重提，在这些领导者应及时正面加以提醒、规劝，以免矛盾激化，引起争吵、冲突。如果已经发生争吵，主持者应从会议的组织性、纪律性出发，直接加以制止；对恶语伤人者，必要时进行严肃的批评，以平衡与会者的公正心理。
另外，对会议中出现的与会者注意力不集中、“会中有会”、迟到早退的现象，主持人也不能睁只眼、闭只眼，而应有针对性地与其打招呼、进行适当的暗示，语气应平和而有分量。在会议的开始，主持人不妨给与会者提出一定的要求，布置一定的任务，给他们施加一定的工作压力，免得他们产生无事可做、与己无关的心理。
控制会议进程
会议进程控制是一项重要的管理艺术，它需要依照会议规则进行，同时又需要根据不断变化着的情况，灵活采用各种措施和方法，有针对性地调整各种关系，解决各种随机性问题。为此，它又需要从事控制活动的人，特别是会议主持人掌握一定的控制技巧。这些技巧大体包括如下几个方法。
(1)会议召开之前，主持人须认真研读有关文件材料，了解议题和议程，了解与会者的构成情况及基本意见倾向。
(2)主持人必须严格守时，明确会议开始和结束的时间，准时开会和散会。
(3)主持人在会议期间应避免同其他与会者发生争论，不能在决议形成之前发表倾向于某一方面的意见，更不能强迫他人接受自己的看法。不要炫耀自己，不要以与众不同的姿态和语调讲话，忌各种语病。批评要有建议性，应尽力避免同其他与会者产生直接冲突。
(4)在组织讨论时，应规定讨论与不讨论界限，给每位与会者以平等的发言机会和权利。应善于及时纠正脱离议题的发言倾向，并注意其方式，不能因此而挫伤发言积极性。
(5)应善于对各种发言进行比较、鉴别和综合分析，正确集中大家的意见。经常用简明语言说明讨论要点和有关发言人的发言要点。
(6)当时机成熟时，应适时终止讨论或辩论，及时确认结论形成决议，一个议题结束后应立即转换议题，以免延误时间或节外生枝。
(7)多议题会议的议题安排次序应科学合理，一般情况下，需要大家开动脑筋、集中献计献策的议题应放在会议前半部分时间进行。
(8)会议较长时，应安排暂短的休息并掌握好时机。休息不要安排在发言高潮，特别是某一问题或其中的一个方面的讨论尚未结束时。
(9)应以各种方法和措施，避免或减少与会者中途退席，特别是其中的主要人物应力争不出现中途退席现象。
（10）除非必要，一般不宜随意变更议程。
（11）主持者应声音洪亮，举止得体，有一定感染力，忌多余的动作(动眼睛、玩文具、
搔头抖腿等)，忌语无伦次缺乏自信。
(12)当会场出现混乱时，应保持镇静，及时采取措施结束混乱状态。
(13)注意创造与会议性质相适应的会议气氛，科学安排会议中的高潮与低潮，及时分发会议文件材料，监督工作人员及时认真地做好会议记录。
引导会议讨论
主持人在引导会议讨论时应有较高的认识水平，良好的思维能力。在会议上，要善于提问，积极引导，能够从不同角度、不同层面上发现问题、提出问题，进行辩证式思维、逆向式思维、发散性思维，对问题的看法不仅从质上去认识，而且还能从量上进行分析、界定。引导会议讨论的方法较多是采用发问，另外，如有必要可以进行分组讨论，每组指定1名小组长，到时集中小组的意见，由代表们代表小组进行发言。
美国管理学家卡尔森认为，主持会议讨论的技巧有：
(1)为议事活动选择好恰当的题目，使与会者对要讨论的题目发生兴趣；有在众人面前表现自己的意见和观点的欲望。
(2)布置好开会的场所，使每一个前来参加会议的人感到自在，不致因环境和座位不舒服而分散精力或产生焦躁情绪。
(3)作为会议主持人的职责是推动会议的讨论，但要避免亲自解答与会者的问题，以便所有参加讨论的人都能积极思考并参与。
(4)使大家的注意力集中在有价值的议题上，并引导会议在尽可能短的时间内达到最终的一致意见，但又不使参加会议的人感到会议主持人是在强迫他们。
(5)掌握和安排好时间，限定每次发言的时间，掌握好会议讨论的范围，随时警惕有人随意说出的一、两句话将议题拉出会议讨论的范围之外。
(6)为会议做出全面的总结、记录或报告，并贯彻执行，保证会议所确定的事项得以实现。
灵活驾驭，提高会议效果
主持一个会议，重要的是引导与会者充分发表意见，积极参加讨论。怎样使与会者愿意说话，并且说得透彻，畅达?怎样提高会议效果?这就需要灵活地驾驭。
(1)指名法
主持人讲完开场白，让大家发言。开始时容易出现冷场。主持人可适当指名：“老张，您对这个问题很有研究，今天一定有好主意，先讲讲吧!”“老王，您大概早就考虑好发言内容
了，大家就等着听您的高见哩!怎么样?您带个头吧!”万事开头难。有人带了头，下面就会有人跟着讲。
(2)激将法
好马也要扬鞭，强将还需激励。主持人有时要用反面的话“刺激”一些人，促使他及时发言。如说：“老黄，您今天一言不发，看来是想‘金杯漱口’了!”旁边很可能有人接口：“老黄向来能说会道，今天怎么会甘拜下风呢?”这样一激，老黄还能不一吐宏论吗?
(3)点拨法
当人们对某个问题还似明非明时，常常难于发表看法。主持人应抓住关键，适当点拨，与会者便会顿开茅塞，话如泉涌了。如说：“这个问题正面一时看不清，假如反过来看呢?从它究竟有多少弊端的角度看，是否应下决心解决呢?”
(4)复述法
某人的发言十分精辟，主持人对此也有同感。为引导大家顺此深入讨论，可复述他发言的要点。如：“老郑认为，我校提高教学质量的关键，不在于严格考勤、考试上，而在于联系实际改进教学方法，说得很有道理。大家对此议论一下吧!”老郑听了非常高兴，大家讨论也有了方向，会议就会深入一步。
(5)比较法
讨论会进行到一半，几种意见已经摆出，主持人便可简要归纳，引导大家从比较中判定优劣，从而顺理成章形成结论。如说：“对第四季度的工作安排，现在有三种方案：一是……
二是……三是……同志们可以比较一下，选定一种最佳方案。”
(6)收束法
讨论会上，有时可能出现离题现象，一些人天南海北，把话题越扯越远。此时，主持人要及时收束，使其回到本题。运用收束法时，应注意不挫伤发言者的积极性。主持人要十分自然地收束圆场。如说：“老陈等同志说到的问题，确实是存在的，他们的看法也很有价值，今后可专门为此开讨论会。不过，今天的中心议题是如何制定超产奖金的发放规定，大家应集中对这个问题思考议论一番。”
(7)谐趣法
当会上不同意见争论过于激烈，发言者嗓音越来越大，调门越来越高，主持人要用幽默的语言，诙谐风趣的插话，及时为之“降温”，使双方都冷静地分析对方的意见，达到求同存异。如说：“同志们，别激动!听说高分贝的声音会把耳鼓膜震破，为了不让我们都变成聋子，我建议大家发言时把嗓音降低20分贝好吗?”几句话引得哄堂大笑，会场上的气氛也得到了调节。
(8)过渡法
用适当的连接词，把会议的一项内容过渡到另一项内容。如说：“既然大家都认为搞联营是使我厂发展壮大的必由之路，那么，和哪些地区、哪些单位搞联营呢?请大家提供一些确切的信息。”这样承上启下的过渡，也能把讨论的内容引向深入。
（9）劝说法
讨论会上，有人针对不同意见者言辞尖刻，刺伤了他人；有人则发言过多，垄断了会场。主持人要以委婉的言词，作适当的劝说。如“小李的发言也是一得之见，从正面理解，有其合理的部分，不应过多指责。再说，言者无罪!人人都可以讲话嘛!”“讨论会要各抒己见，让大家都发言，小蔡说了好几次了，算是一家之言。到会一二十人，就是一二十家，最好是百家争鸣。还有十多家没发言，请你们都说说吧!”