第七篇 领导者激励下属的各种语言技巧
第二十七章．肯定和赞扬是最好的激励 (1)
人们的需求是多层次的。既有物质方面的需求，也有期望实现自我价值，被人重视与尊敬等情感方面的需求。所以，作为一个现代领导者，一定要充分运用激励理论，对表现优异的下属给予恰当赞美与表扬。这样，不仅能使下属意识到领导对他的肯定和赞赏，而且能给其他人树立榜样，鞭策他们努力工作，从而达到两全其美的效果。但是，赞美下属是一门艺术，领导者须在实践中灵活把握。
领导者肯定和赞扬下级的重要性
领导者所应遵行的是领导方法中，有一条叫做激励原则。激励原则就是对下级要坚持物质的和精神的鼓励和表扬，并在具体工作中以鼓励和表扬为主，最大限度地调动下级的工作积极性。
领导者究竟怎样做才能最大地发挥手中权力的功效?是多斥责、贬损，还是重在肯定、赞扬?这既是工具理性问题，但更是价值理性问题。政治家从事政治——“管理众人之事”(孙中山语)，就必须深谙并尊重众人的脾性，把大家的积极性最大限度地调动起来。超越下属的
心理习惯、文化构成，权力的运作就会违拗众人，得不到良好效果。
对于下属的成绩应该肯定和表扬，这是因为：
第一，能使下属对上级的指令获得更深刻全面的认识。在下属的成绩面前，上级赞许地说：“你做得对，干得好!”，那么下属在欣喜、愉悦之中便自然会领悟到这种“对”、“好”原来是以上级的价值取向和操作规范衡量出来的，同时也自然是上级部署的现实化。这样，每一次受到赞扬，便是对上级决策的不可移易性的一次新的确证。
第二，通过下属自己的成就感的满足，使其更加深信自身能力和自我价值。仅仅让下属领悟到上级的坚强和能力是不够的，甚至是有害的。下属们倘若在上级的巨人形象面前只感到自己的低能、卑微，产生自我人格萎缩效应，那么对于再高明的领导者来说，都是莫大的隐忧和危险。真正的强人很重要的一点就强在能使身边的众人毫不畏缩，富于坚定的人格信
念。领导者应该善于相机向下属灌注“你行”的精神激素。要现实“强将手下无弱兵”，很重要的就在于“强将不言兵弱”。
第三，对获得成功的下属的褒扬必然激发下属的竞争。下属的创造活力、开拓精神常常因彼此之间成就的差异而被激活。而上级对某个成绩斐然的下属进行的称赞，更会人为地加剧这种差异，使更多的人胸中平添一种蓬勃向上之气，产生“你行我也行”、“你行我更行的”的竞争意识。这正是事业发展的基本动力源。那种以为张扬下属的成绩会破坏大家的心平气和，造成离心离德，是一种要不得的庸俗见解。
第四，对下属成绩和良好思想品格的肯定和赞扬，实际上就是对另一种与之相对立的倾向的有力的否定和批评。直接指斥某种倾向的危害，明白地提出某种诫令，不失为一种可行的常规办法。但是平心而论，这只能是一种辅助手段，其效力不会更深远。实际上指出“什么不好”、“不要干什么”，只能解决眼前的问题，因为人的精神和行为不会出现空白，不干这个便会另干那个，而干那个是否正当，可能又是问题。倘若及时向人们说明“什么好”、“应
该干什么”、“怎样干”，那就从根本上解决了带有过程意义的问题。所以对于规范下属的行为，肯定、赞扬要比否定、批驳来得更为直接。正是从这个意义上说，榜样的力量是无穷的。下属的活动一般来说，都是自觉地指向上级确定的目标，遵循着上级的规约展开的，主观上是希冀成功、得到奖励的。
然而，由于受着个人的智力、学识、经验以及种种随机因素的制约，其活动结果不尽如人意甚至出现大的差池也是不可避免的。在失误、败绩面前，下属内心惴惴，上级该作如何处置?简单的方法当然是论过行罚。但是，只有这一条并不明智。更为远虑的处置应该是宽容。
在必要的批评和处罚之外，应该言词中肯、情意温馨以对其过失之外的成绩、长处予以肯定
，对其深切的负疚感、追悔心予以彰明，对其振作图进的心曲予以抚慰和信赖。当事人就会
由悚惧而看到希望，决心日后努力工作，将功补过。
称赞要有事实依据
领导赞美下属首先要明辨是非，善别良莠，将自己的称赞建立在事实根据的基础上。这样，“铁证”如山，大家才能心服口服，自觉效仿，使上下级之间，下级之间关系保持和谐、团结，“包青天”的形象才能悄然而立。例如，有位副处长由于不能明察秋毫，仅依经验，随意称赞而受到深刻教训。
小刘和小王都是处里新来的同志。小刘比较机灵，初来乍到表现积极，早上坚持提前半小时到单位，打开水、扫地等活抢着干，副处长看在眼里，喜在心里，常常表扬挂在嘴角。时间不长，小刘满足后就没有恒心了。不再提前上班，反而常常迟到。小王则后来居上，打开水、扫地悄悄儿干。但副处长却不知道办公室早已进行了“改旗易帜运动”，仍在一次会议上说：“小刘同志到处里以来，工作认真积极，打开水、扫地等活干得最多，应该提出表扬。”言毕，小刘顿时脸红，小王则心里荡起一阵微澜。会后连续一星期，开水也没人打了，地也没人扫了。小王决定以自己的暂时“罢工”向副处长证明一点什么。这位副处长终于沉不住气了，问处里其他同志，才恍然大悟，不得不低头认错。
这位领导不能切实根据事实提出对下属的称赞，只是根据以往经验主观推论。结果使赞美这一“润滑剂”变成了同事之间矛盾的“催生剂”，不仅伤害了下属的感情，影响了其工作情绪，更损害了自己的形象和威信。
所以，领导赞扬下属要掌握“躬”、“恒”、“明”的原则。“躬”就是要对所称赞的事情要亲眼所见、亲耳所闻，是切切实实的调查所得；“恒”就是要对下属的工作和成绩进行持久的考察，使自己的评介经得住时间的考验，而不能被一叶障目，更不可凭一时所见妄发称赞；“明”就是要对每一位下属的优缺点了如指掌，正确给每个人定位，以功论赏。
一定要做到客观公正
领导赞扬下属实际上也是把奖赏给予下属，也是一种分蛋糕的事，这就要求公平、公正。但有的领导不能摆脱自私和偏见的束缚，对自己喜欢的下属则极力表扬，对不喜欢的下属即使有了成绩也看不到，甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属，常常引起下属的不满，从而激化了内部矛盾。这样的领导不仅不总结经验，反而以“一人难称百人意”为自己解脱，实在是一种失败。
要做到公正地赞扬下属，领导必须妥善处理好下面几种情况的问题。
首先，称赞有缺点的下属要客观。十指伸开都不一样长，下属也是各有长短。有的下属缺点和弱点明显，比如工作能力差 、与同事不和、冲撞领导等等，这些缺点一般都受领导的厌恶，领导对这样的人也容易产生一叶障目的错误，看不到他们的成绩和进步，或者认为成绩和进步可以与缺点抵消，不值得称赞。
其实，有缺点的人更需要称赞。称赞是一种力量，它可以促进下属弥补不足、改正错误，而领导的冷淡和无视则使这些人失去了动力和力量，无助于问题的解决。在一般人心目中常常这样认为，受到领导称赞的人应该是没有很多缺点的人，受到赞扬应该把自己的缺点改掉，才能与领导的称赞相符，同事看了也提不出意见。