书城励志男人挣钱才是真本事Ⅱ
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第29章 放下臭男人架子,向千万富豪学挣钱智慧(4)

我国的教育事业一向是国家财政拨款,国家承担学生受教育的大部分资金,正因如此,教育机构经费总是不足,教育事业发展一直迟缓。有鉴于此,就在1999年的9月,教育改革的春风吹向了全国——国务院召开第三次全国教育工作会议,明确提出:积极鼓励和支持社会力量以多种形式办学,满足人民群众日益增长的教育需求,形成以政府办学为主体、公办学校和民办学校共同发展的格局。这对朝思暮想从事教育投资的周星增来说当然是天大的喜讯。周星增借此东风,经过不懈努力,终于以自己投资教育事业的真诚打动了上海教育主管部门,赢得了他们的理解和支持。

积极投身教育事业,周星增的建桥学院办得是成功的。上海建桥学院实行了董事会领导下的院长负责制,走的是一条超常规、跳跃式的发展道路,它用短短的时间,创造了一个又一个上海之最:规模最大——无论投资金额,还是占地面积,都居上海私人办学之首。速度最快——“建桥”只用了短短10个月的时间,就完成了上亿元基建工程项目的开工到投入使用的过程;只用一个学期,就把一批高考落榜生培养成为上海学历文凭统考中的佼佼者;只用一个学年,就完成了从一所筹办学校到正式列入国家计划内招生序列的嬗变。设施最好——“建桥”建立了一批先进的教学设施:计算机校园网、闭路电视教学网、多媒体教室等;开设了14个时髦专业:计算机应用、商务英语、电子商务等。在软件方面,周星增不惜重金求贤,云集了一批国内著名教授、院士、专家,组成了很强的师资队伍。“建桥”的系主任一律由国内一流的教授担任。2003年学院在校生达6000人,并开始招收研究生、留学生,使“建桥”成为一个开放性综合应用型大学。

周星增当然明白,他的这项投资的效益需要较长时间才能体现出来,但他更明白,这样投资的效益一旦显现,对自己的企业和整个事业而言,将是受益无穷的。一个能为他人、为社会而造“桥”的男人,自己脚下一定有一座“桥”,一座通向更高境界的“桥”。

9.草根亿万富翁:想当老板的男人最能挣钱

一位温州男人说:“在温州,即使你做了微软的CEO、IBM的总裁,都还不如一个小卖部的老板‘值钱’。”这种说法虽然有些夸张,但的确是实实在在地反映了温州人的老板情结。

很多男人有想当老板的天性,当然也有那种因为现实生活的压力,而被迫创业当上老板甚至大老板的。廖长光就是这样,他的几个连襟都是有头有脸的人物,而只有他身份最“卑微”,他受不了众人的挤兑,靠卖房子的3000元起步,艰苦创业,从一路边火锅店做成了大的饮食企业集团。

外在的刺激经常让承受者感到屈辱、痛苦,激起男人强烈的自尊与反抗精神,从而激励起男人远大的志向,使得他们爆发出非凡的力量。

一位深圳废品回收公司的刘老板,就是因自己所经历的一件事情而改变了心态和处境的典型例子。

五年前,连一辆人力三轮车都买不起的他,在广州火车站等场所,靠捡酒瓶、罐头瓶和易拉罐维持生计。有一天,在一个豪华宾馆前的街道旁,一辆乳白色的流光溢彩的别克牌轿车的车门处,他发现一只已被轧瘪的易拉罐。他毫不犹豫地走近那辆车,要去捡那个易拉罐。谁知,就在他正要屈身捡起那只瘪瘪的易拉罐时,后座的车门缓慢地打开了,一位戴眼镜的中年女士动作优雅地钻出车门,声音温和地朝他迎面问道:“请问老板,去五羊公园怎么走?”

当时一事无成、一贫如洗的他猛地直起了弯曲的腰身,他很礼貌、很绅士地把去五羊公园的路线向那位女士讲得清清楚楚。

事后,他不仅没再捡起那只易拉罐,而且鬼使神差地牢牢记住了那辆轿车的车牌号码。接着,他去一家小餐厅一气喝干了三杯扎啤。然后,径直回到自己的住处,蒙头痛哭了一场,蒙头大睡了多半个下午。

三天后,他东借西凑地筹措了组建废品回收公司的启动资金;三个月后,他还清了所有的借款;三年后,他买了一辆乳白色的别克轿车。

值得一提的是,当刘老板真的成了老板后,他办的第一件事,就是打听到了那辆别克车的所在地和车主,接着驱车数千里到安徽蚌埠找到了那位女士,那位因无意中的一句话改变了他人生和命运的恩人。当他面对面地向那位女士致谢、攀谈时,他才惊讶地知道,那位女士是高度近视。

哲人说:“不知自己箭靶的位置,你就永远无法射中它。”

一个男人有了自己真正想要去完成的目标,就能不断地、生动地把这个目标向自己灌输,使目标更加清晰、更加深刻。当全部精力凝注到目标这个焦点上时,就会不由自主地朝目标前进。

10.杭州亿万富翁:勇往直前的男人最能挣钱

1986年,一个42岁的男人,踩着三轮车,顶着烈日穿过大半个城市,一路吆喝着卖棒冰。一根棒冰只赚一分钱,一箱棒冰能赚一块钱。

踩着三轮车顶着烈日卖棒冰的这个人就是宗庆后,他可不是在体验生活,还没有任何人注意到沉默寡言的他的存在。假如此时有人预言日后他会有“大出息”,别人一定会说那人在痴人说梦。

只是,宗庆后发达后,人们开始说他:“现在时不时流露出来的自负气质源于他出身世家。其乃南宋名臣宗泽之后,祖父曾为河南省代省长。”这些事实在宗庆后出人头地之前并不会有人提起。为成功之人找到各种符合大众心理的成功理由,是中国人的习惯。偏偏,失败往往是相似的,成功却无定律可寻。

宗庆后最初在舟山和绍兴的农场、茶场干了十五年,等到他顶替退休的母亲回城工作时,已经34岁。可是,因为学历低,母亲的教师工作他又“顶不上”。也许老天觉得他锻炼得还不够,又让他在几个小厂里混了七八年,做业务员,到三十七八岁才结婚。1987年,他第一次有了经理的头衔,那是杭州上城区校办企业经销部。宗庆后带领两名退休老师,靠着14万元借款,从卖4分钱一支的棒冰开始,走上了企业之旅。

在经历了2001年中国饮料业的多事之秋后,宗庆后有了一个新绰号:“不倒翁”。宗庆后的这段“前传”,听起来似乎更适宜给如今的下岗工人做励志动员。确实,宗庆后的发家史就像一段神话,可是宗庆后却说:“企业无奇迹。”宗庆后曾这样描述自己的性格:我个人一向主张稳妥,娃哈哈这十几年的发展很快,但一直很稳。因为我有这样一个原则:自己能力做不到的事情我不做。在这十几年中想和我合作的、想提供资金的都很多,但是我能力做不到的事情坚决不做,人家赚大钱,我也不眼红。一旦认准了的事,我这个人是碰死不回头,不管什么困难,我始终信心很足,勇往直前,办不了,转个弯再走,一定要达到目的。

宗庆后非常推崇李嘉诚,他的目标就要做“杭州的李嘉诚”,对此宗庆后很有信心:“李嘉诚前二十年的成绩,还没有我宗庆后十五年做的大。”可是造化作弄人,李嘉诚19岁就开始做总经理,而宗庆后做“经理”已经42岁,李比宗晚起跑23年。过去耽误的时光无法追回,以后的岁月却在自己手里。虽然已经58岁,但宗庆后表示绝对不会退休,除非干不动或不愿干了。

早在1994年,宗庆后就被《福布斯》评为中国内地首富的前十名,而那以后,宗庆后的财富日生夜长,却再也没有在类似“富豪俱乐部”里露过脸。仔细对照娃哈哈的同行们,宗庆后是最平淡无奇的。可是,就在2001年,中国本土饮料业另外几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、椰树等相继失利,中国本土饮料业几乎集体跌入低潮。宗庆后却已经瞄准了跨国巨头。多年来,他办公室的墙上始终挂着一张世界地图。2001年,娃哈哈集团的总销量超越了头号对手可口可乐在中国市场的销量。

娃哈哈实行集权体制,虽然是一个年销售额80多亿元的大集团,却没有一位副总。总部主要岗位多是“半边天”挑大梁。高层团队非常稳定,没有“海归”派空降或剧烈的人事变动。迈克尔·波特曾说:“只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业,才能胜利。”娃哈哈的经销商策略、专业化定位、市场诉求乃至组织机构、人事等都变动甚少。因为身处高度竞争性行业,样样追求与众不同,很容易受到伤害。这种“少变”与创新一样重要。如今,这位年近6旬的“娃哈哈之父”仍然每年有200多天奔波在市场一线。宗庆后曾戏称自己是决策管理的“感觉派”——“我一年有一半时间在外面跑市场,我相信我的个人市场感觉,这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”

宗庆后性情淡定,拙于倾诉。他不会言语滔滔,也不善概括提炼。很多人视他为经营天才,但他很少表述一套一套的时尚的理论、术语和观点,宗庆后的语言极其家常化,非常平实朴素。就像宗庆后淡定平实的性格一样,娃哈哈不是一个靠奇招制胜的企业——1987年儿童营养液,1991年果奶,1996年进军纯净水,1998年推出非常可乐,2001年推出茶饮料。每一个产品,娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的。

宗庆后的品牌战略,也打破了一般的规律性认识。先纵后横,纵横交叉,使得品牌的内涵和外延都极具活力。宗庆后创业之初就面临这样一个品牌和产品选择:一种以儿童用品为圆心,包括吃穿用等不同产品为不同半径,形成一条横的产业链;另外就是以起家的饮料食品为圆心,包括各年龄段的各种饮料食品为不同半径,确立一条纵的产业链。

娃哈哈要做童装的消息一发布,立即引来全国8000多人报名,希望成为娃哈哈童装经销商,经严格筛选,最后产生了2000多位首批加盟商。2002年6月举行了首次订货会,前来的加盟商都已经事先交了20万到50万元保证金。娃哈哈集团童装未卖一件,数亿元保证金已入囊中。这就是十多年积累的品牌势能一朝释放产生的巨大市场效应。“娃哈哈”品牌旗下的30多个大众产品均已成为各自系列内的“当红明星”。娃哈哈的主导产品,如瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直居全国第一。娃哈哈公司饮料总产量约占全国同行业总份额的18%,占全国饮料十强企业总量的近40%。从国际通行标准来说,这样的份额基本上是属于“垄断性占有率”。市场人土称之为娃哈哈的“赢家通吃”现象。

娃哈哈在闯入的每一个领域,都不是“第一个吃螃蟹的人”。这样虽然不具先发优势,但却省去了培育市场消费习惯的时间和成本。它的策略就是利用强势品牌,在跟进的基础上创新,找到市场的差异和错位所在,利用别人培养的消费群体造就自己,吃掉市场的一个断面。

在一个完全竞争性的企业里,娃哈哈的“赢家通吃”不可思议。娃哈哈的“垄断地位”,较之电信、金融等行业,不知要难上多少倍,因为这是一个“敞开的市场”。专家认为,更准确地说这是一种“准市场垄断”。因为这是完全竞争的行业,而且其“垄断地位”完全来自“消费者投票”,因而有益无害。在宗庆后的个人履历表中,籍贯一栏都填写杭州,但出生地却是江苏南京。1945年10月,他在那座古都的一所宅院出生。“其实,我奶奶是四川万县人(今重庆市万州区)。”在极小的朋友圈,宗庆后偶尔会提起这段家族背景。清朝末年,宗庆后的曾祖父来到重庆。很多年以后,“我奶奶”嫁给了担任过四品文官的“我爷爷”。“我从没有去过奶奶的老家,直到1994年随浙江省政府代表团前往重庆涪陵三峡库区对口帮扶。”宗庆后说。也就是在1994年底,“娃哈哈”的第一个中西部生产型分公司在古代巴国重镇涪陵创办,并以年销售近3亿元的业绩迅速成长为三峡库区最大的对口支援企业。

几年前,投资2亿元的二期建设全面动工,1条非常可乐生产线、9条果奶生产线又将落户于此。

首战大捷于涪陵,“娃哈哈”投资西部自此大步流星,一发而不可收。“我对西部的确有一份说不清的特殊情感。但决不会因感情用事,一时冲动。”宗庆后认为,娃哈哈公司近些年来大规模西进,从大处讲是呼应中央西部开发的整体战略,同时,更是企业发展自身的急迫需求。宗庆后掰着指头算了这样一笔账:饮料产品运量大、运费高,合理辐射半径约为500公里。目前,“娃哈哈”每天仅纯净水生产量1008万瓶、果奶钙奶2060万瓶,足足可以装满100多个火车车皮。如果全部在杭州生产,铁路部门根本无法承受,千里迢迢运输势必造成成本上涨,竞争力也必然减弱。在异地合理选点投资办厂,实行“销地产”,一年仅运输费就能节省数千万元。而且,这非常有利于使销售网延伸到最末端。无论地处如何偏僻的客户,一般当天要货,次日便可收到。以四川为例,原本年销售“娃哈哈”各类产品仅2000万元,设立生产基地后,很快突破2亿元。

娃哈哈公司决策层都清楚地知道,宗总有一条始终坚持的“双不”原则:不把西部作为试验田;不把经营风险转嫁给西部。事实也正是如此。“娃哈哈”中西部各分公司生产的几乎全部是娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水等总公司先后开发成功的主体产品,在市场上本身就一直供不应求。同时,分公司上马的都是世界顶尖级现代化生产线,有些设备的先进水平甚至超过了母公司,绝无二手淘汰货。在投资节奏上,宗庆后分析认为,西部地区家底薄,如果一开始就贪花架子、图轰轰烈烈,大规模投入基本建设,不仅会加重合作方的负担,万一投资失误,反而让他们背上新的包袱:“娃哈哈家大业大,跌倒了可以爬起来再干。但西部经不起折腾。”

量力而行、小步快跑求实效,贯穿了“娃哈哈”西进投资的全过程。最早的涪陵分公司利用3家被兼并特困国有企业的原有厂房,仅仅4个月就投入生产,轻装上阵,迅速打开市场扭亏转盈,并跻身重庆重点工业企业15强,受到了中央领导的高度赞扬。其他分公司也基本上是利用当地困难企业的厂房场地,盘活存量资产,以产生的效益再扩大投入,流动发展。有朋友曾“开导”宗庆后说,别让西部吃亏,你何必管得那么宽?宗庆后却固执己见:“娃哈哈是行业龙头,国家级大型企业,就比如家中长子,当然要想得更多,责任更重。”

“娃哈哈”不让西部吃亏,西部人也给予了“娃哈哈”真情回报。追访娃哈哈公司在西部的投资足迹,记者听到当地人念叨最多的一句话:“娃哈哈”的事就是我们的事。这大概正是宗庆后投资西部连战连胜的秘诀之一吧。

宗庆后信心满怀:“娃哈哈给西部带去的不仅是市场经济的一江春水,更应该是一江富裕之水。”宗庆后之所以挣钱,都是他视角独特,与众不同的表现。有时候,另辟蹊径,路才越走越宽,跟在别人背后走,只配为人家数钱。