第二篇 第一章10 “沃尔沃圣经”：
打造一张世界通行证
我们应该更多地研究企业文化在全球文化中的共性。文化价值的和谐让本土化和全球化不再冲突。
——龙永图
实施本土化生产，是跨国公司在海外市场取得成功的普遍法则。随着中国企业进军国际市场的步伐的加快，中国品牌收购外国企业的案例越来越多，如何实现本土化及全球战略成为困扰中国企业的一道难题。
与国外大型跨国企业相比，中国的企业在国际化的道路上还处于幼稚期。中国品牌可以收购外国品牌，中国的企业可以收购国外企业，但收购完成之后如何在管理上取得成功，是中国的企业需要学习的课题。我们需要向有经验的大企业学习，龙永图把这比喻成一个在小河沟里游泳的孩子要向从大江大海游过来的优秀运动员学习。
在全球市场这片浩瀚大海的航行中，有一个优秀的“运动员”值得我们学习。
一直在力争使其重型载货车业绩成为世界第一的瑞典沃尔沃集团，2006年8月20日称，为了完成10%的年增长目标，计划在全球范围内，如日本、中国、俄罗斯等地开展一系列收购活动。
20世纪90年代，国际汽车工业日趋激烈的竞争，导致了产业在全球范围内的兼并、重组，导致了汽车厂商向规模更大、成本更低、效率更高的集团化企业方向发展。众所周知，沃尔沃的轿车制造水平是世界闻名的。但为了强化商用车的优势，沃尔沃制定了“剥离小轿车、专造大卡车”的企业发展战略。因此，沃尔沃1999年以64.5亿美元将其轿车企业卖给了福特公司。
20世纪初，为了专心做强做大载货车业务，为了与世界商用车巨擘戴姆勒-克莱斯勒公司一争高下，沃尔沃决定收购雷诺公司的重型车企业。2000年4月25日，沃尔沃和雷诺公司联合公布了在重型车业务方面的重组计划：雷诺以其重型车企业及其美国子公司——马克公司（载货车年产量曾为7万辆，居世界第四位） 的全部股份置换了沃尔沃15%的股份。雷诺最后拥有沃尔沃20%的股份。沃尔沃和雷诺这一业务重组，是当年国际商用车界最大的资产重组活动。
作为一家跨国公司，沃尔沃集团拥有8大骨干企业和近10个辅助机构，业务范围涉及汽车、航空、建筑、科研、金融、物流、商业等许多领域。该集团是专门从事汽车生产的企业，主要有三个载货车公司和一个客车公司。三个载货车企业是：沃尔沃载货车公司、雷诺载货车公司和马克载货车公司。
在沃尔沃的全球战略中，本土化战略一直是最为关键的部分。如果不在欧洲实行雷诺的本土化、在美洲实行马克的本土化，就不可能有沃尔沃的全球品牌。
德国戴姆勒和美国克莱斯勒公司的合作，还有罗孚和宝马的合作，最初都被看好，但到最后都走向了失败。而来自瑞典的沃尔沃公司又是如何征服全世界的呢？它又是如何通过本土化实现全球化的呢？
沃尔沃建筑设备公司总裁托尼?海尔山一语道破天机：“很明显，我们有全球化的价值观。”
沃尔沃有一本被外界称为“沃尔沃圣经”的书，沃尔沃将它称为“沃尔沃之道”。这本书被发放给来自中国、瑞典、美国、韩国、日本以及全世界的沃尔沃员工，以介绍沃尔沃的企业文化以及公司对他们的期望。这本书在全世界只有一个版本，已经发放给了沃尔沃集团的10万名员工。毫无疑问，这确实是一本“圣经”，因为来自各国的员工都看得懂，并且能领悟其中的内涵。
只有一个文化兼容的企业，才能做到真正的全球化；只有实现管理和文化的本土化，企业才能一步步实现扩张。
在实现了企业之间的并购后，如何才能形成统一的行为及管理格局，形成和谐的文化氛围，只有依靠统一价值观的灌输。
青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。
1995年7月4日，海尔兼并了红星电器厂。兼并后，张瑞敏只派了三个人去红星。去之前，张瑞敏对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万、一个亿，海尔都拿得出来，但现在绝对不能给钱，要通过海尔文化来激活这个企业。”
这三个人到红星厂做的第一件事是，按海尔文化模式在厂里树立一个公开、公平、公正的竞争氛围：让原来所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。结果，原来厂里的100多名干部，通过竞争上岗的只有30多人，从来没有当过干部的人，有10多个通过竞争成了干部。这件事，一下子就把大家的积极性激发出来了。公开、公平、公正的竞争氛围是一股强大的推动力，人们不知不觉地就被推动得从迈方步到跑步前进了。
海尔兼并红星，没有增加一分钱的投资，没有增加一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的海尔文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念。
结果兼并的效果非常明显：兼并的当月，即1995年 7月，亏损了700万元；8月、9月虽仍亏损，但亏损额大大减少；10月份达到盈亏平衡；11月份赢利15万元，年底完全摆脱困境。红星厂被救活了！
再发展到后来，红星厂人的眼光越来越远，并开发出多种多样的产品，质量也非常好，他们生产的产品在北京等一些大城市也出现供不应求的局面。在过去认为是淡季的日子里，红星厂的生产也忙不过来了。
从海尔兼并的案例中我们可以看出：一旦形成一套统一的价值观，企业的活力会得到激发！在中国企业的国际战略中，这一点尤为重要。我们要研究具有全球推广价值的价值观，要向沃尔沃那样，在不断扩张的步伐中，吸收美国的文化、吸收欧洲的文化、吸收亚洲的文化，衍生出一种融合在一起的、具有全球共同认知基础的企业价值观。
文化管理是管理的最高境界。只有拥有这样的境界，才能在全球市场中占据不可撼动的一席之地。